Т е м а 27. Управление подразделениями основного производства в сельскохозяйственной организации. Структура управления сельскохозяйственной организацией

Сельскохозяйственные организации: управление, учет, развитие

Давайте поднимем тему управленческого учета в такой специфической и достаточно редко освещаемой в данном ключе сфере, как сельское хозяйство. О положении дел в этой области данных накоплено немало, но назвать их обнадеживающими трудно. Итак, о чем же конкретно идет речь? Что принято подразумевать под этим термином?

Под управленческим учетом понимают систему сбора и подачи информации, на основании которой принимаются решения, касающиеся деятельности той или иной организации. Благодаря системам управленческого учета возможно понять положение дел – состояние предприятия, рациональное или не очень распределение наличных ресурсов. Конечной целью такой системы является повышение эффективности любой производственной деятельности.

Основные цели учета

Как и в других сферах, основной целью управленческого учета на сельскохозяйственном предприятии служит подача менеджерам и руководителям информации, нужной для грамотного принятия решений и успешного управления компанией. К основным задачам его относятся:

1. Составление плана производственной деятельности и бюджета.
2. Расчет затрат и определение мер контроля благодаря средствам оперативного учета.
3. Анализ полученных данных и разработка принимаемых решений на основе полученных отчетов.

Учет в сельскохозяйственных организациях. В чем особенности?

Система управленческого учета на предприятиях сельского хозяйства подразумевает достижение оптимального сочетания качества и количества выдаваемой продукции. Уровень экономической эффективности, характерный для сельского хозяйства, определяется, во-первых, указанным соотношением (затраты-результаты), напрямую зависящим от степени эффективности использования всех производственных ресурсов. Во-вторых, от управляемости тех процессов, которые для них характерны.

Строить систему управления сельскохозяйственной организацией следует, основываясь на затратах как основном мотивирующем факторе. Система их оптимального распределения обязана снабжать необходимой информацией с нужной степенью детализации, способствовать выявлению и внедрению тех направлений деятельности, которые могут считаться высокорентабельными. Именно такая политика способна повысить эффективность в данной сфере.

О реформах в сфере АПК

Наша страна в течение ряда десятилетий переживает определенные реформы, цель которых – дать максимум возможностей развитию сельского хозяйства. Цели и задачи подобных преобразований во всех подробностях раскрываются правительственным Постановлением Российской Федерации номер 717, вышедшим в июле 2012 года. В нем перечисляются основные задачи, возлагаемые на принятую на период 2013-2020 гг. программу.

О чём же идёт речь в данном серьезном документе? Приоритет отдается оптимальной организации сельскохозяйственных земель, стимулированию роста объема производства продовольствия и всех основных видов агропродукции, предотвращению распространения болезней в среде животных путем финансирования соответствующих мероприятий, поддержке инфраструктуры аграрного рынка. Согласно постановлению, рынки сбыта нужно регулировать с большей эффективностью, укреплять и поддерживать так называемые малые хозяйственные формы сельскохозяйственных организаций.

Следует уделять внимание более эффективному взаимодействию государственных органов контроля с аграрным сектором. Основная задача на указанный период – постепенное увеличение рентабельности данной немаловажной отрасли, рост качества жизни сельских жителей и создание условий, при которых возможны инновационные разработки и достойное техническое обеспечение сельхозпредприятий.

О финансах

На указанные годы в федеральный бюджет будет заложен в целях реализации программы серьезный объем денежных средств. Согласно ожиданиям, финансовые вливания прогнозируемо принесут ряд немаловажных изменений в развитии отрасли. Но следует помнить, что главное условие – целевое и как можно более рациональное использование выделенных средств.

Не следует забывать и о том, что при изменениях в структуре мирового сельского хозяйства появившихся после введения нашей страной санкций на импорт определённых видов продуктов, требуется резкое повышение эффективности данного сектора и продуманная организация сельскохозяйственной продукции, производимой отечественными поставщиками.

На успешно действующих аграрных предприятиях следует повышать производительность труда, добиваться более высокого уровня эффективности выращивания культур, обеспечить бесперебойность заготовки нужного в объемах страны количества сельхозпродукции для ликвидации ее дефицита. Следует уделить особенное внимание эффективному использованию наличных активов – земель, пашен, ферм, садов, поголовья животных, транспорта и т. п.

Что важно?

Аграрный сектор требует привлечения молодых и грамотных специалистов-управленцев, новых инновационных программ и разработок на каждом из производственных участков. Организация сельскохозяйственного предприятия требует четкого распределения мер ответственности. Источники финансирования, как собственные, так и субсидированные, должны быть использованы с максимальной эффективностью.

Для успешного достижения указанных целей каждый хозяйствующий субъект в сфере сельскохозяйственного производства обязан обладать хорошо отлаженной внутренней управляющей системой. Без неё невозможно налаживание эффективной производственной деятельности, выявление необходимых внутренних резервов.

Где система?

Главная трудность, присущая сфере управления предприятиями аграрного комплекса – отсутствие полной и достоверной информации, без которой невозможны продуманные управленческие решения. Система единых методических рекомендаций, согласно которым возможна организация учета и управления по отдельным отраслям экономики, в настоящее время отсутствует. Из-за этого многие предприятия довольствуются объемами доходов гораздо ниже возможных, возрастают незапланированные расходы, теряются достоверные данные по себестоимости продукции.

Перечисленные факторы отрицательно влияют на рентабельность всех участков сельского хозяйства. К сожалению, агропромышленный комплекс нашей страны пока не объединен специализированной информационной системой управления, благодаря которой могла бы появиться возможность оптимизации деятельности предприятий АПК.

О значении учета

В свете вышесказанного управленческий учет выступает в качестве основного инструмента, благодаря которому возможно получение всех нужных данных для принятия взвешенного хозяйственного решения. Наличие его на предприятии ведет к формированию единой системы информации и обеспечивает эффективность и своевременность принимаемых руководством решений и, как результат, успешное развитие сельскохозяйственной организации.

На основе учета создаются информационные базы данных, отличные от бухгалтерских, но без которых невозможно принятие важных решений. Система эта также позволяет обеспечивать мониторинг на наиболее актуальных участках хозяйства и способствует развитию среди сотрудников корпоративного духа.

Почему дело не движется?

Как уже было сказано, к сожалению, пока единой системы управленческого учета всего сектора данной отрасли не существует. Мероприятия по его внедрению относятся скорее к единичным случаям. Причина этого – множество трудностей и особенностей, присущих деятельности в данной специфической отрасли, традиционно консервативное отношение к большинству изменений в управленческой сфере.

Информация о неоспоримых преимуществах и дополнительных возможностях, которые управленческий учет способен дать сельскохозяйственным организациям, воспринимается с трудом и не находит себе сторонников. Как следствие специалистов, способных эффективным образом организовать этот самый учет, остро не хватает.

Что можно предпринять?

Где же выход, чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию? По данным аналитиков, есть смысл прибегнуть к следующим мерам:

1. Адаптировать имеющийся западный опыт к российским условиям, не сбрасывая со счетов наличие успешных отечественных разработок (в том числе и советского периода), грамотно применять их в изменившихся условиях современной экономики.
2. Разработать принципиально новые параметры, согласно которым возможна эффективная организация сельскохозяйственного производства, объединив их в стройную систему с повышением контроля над принятыми решениями в сфере финансов и управления.

О конкурентоспособности

Если проблема создания стойкой жизнеспособной информационной системы управления, внедряемой на российских сельскохозяйственных предприятиях, будет решена, конкурентоспособность данной отрасли значительно возрастет. Это, в свою очередь, позволит российским аграриям повысить суммарный объем продаж собственной продукции и укрепить имеющиеся территориальные позиции в границах внутреннего рынка.

В связи с отсутствием четких нормативных документов в сфере подобного учета от российского законодательства требуется разработка необходимых норм с подробным описанием методик и особенностей их внедрения согласно отраслям.

Организация сельскохозяйственного производства в теории. Почему нет результатов?

Теоретические исследования, существующие в данной сфере на нынешний день, не дают эффективной картины возможностей управленческого учета в его практическом применении. Авторы их главным образом заняты попытками трансформации существующих западных методик без учета отраслевых особенностей, присущих российским сельскохозяйственным организациям. Для осознания руководителями важности и целесообразности введения системы управленческого учета требуются серьёзные экономические исследования.

Основой учета должен стать продуманный порядок действий по сбору и обработке всей необходимой первичной информации. Основываясь на совокупности таких данных, можно наладить контроль затрат в разрезе отдельных объектов. Речь идет о различных сельскохозяйственных культурах или целых их группах (в растениеводстве) или видах животных в другой отрасли – животноводческой.

О бюджетировании

Метод управленческого учета, именуемый бюджетированием, позволяет руководителям сельскохозяйственных организаций планировать собственные возможности с последующим анализом полученных результатов. Каковы ключевые моменты этого метода? К ним можно отнести адресность, координацию и оценку затрат. Проводится он путём составления операционных бюджетов с контролем над их деятельностью при помощи отчетов об исполнении.

Специфика составления бюджетов сельскохозяйственных организаций имеет отличительные особенности, а именно – необходимость планирования самых разных показателей (объемов посева и вносимых удобрений, планируемого сбора урожая, роста надоев и поголовья скота, количества комбикормов и т. п.). Составляемый бюджет обязан учитывать наличие сезонных колебаний, особенности, присущие каждой отрасли (птицеводству, растениеводству, животноводству, пчеловодству), поправку на климатический фактор и события физиологического характера – от гибели урожая до падежа скота.

fb.ru

1.2 Организационная структура управления

В настоящее время в хозяйстве имеются три полеводческие бригады с производственными центрами и севооборотами в каждой и четыре животноводческих ферм из них: две фермы крупного рогатого скота, две свиноводческих.

Основной производственный центр колхоза расположен на территории первой бригады в с. Шоруньжа. Производственными центрами второй и третьей бригады являются, соответственно деревни Шлань и Ямбатор. Сообщение между бригадами и деревнями осуществляются по грунтовым дорогам.

Главной задачей в настоящее время является всемирное увеличение продукции сельского хозяйства, последовательного осуществления курса на его специализации, а затем интенсификацию путем химизации, комплексной механизации земледелия и животноводства.

На год освоения плана организационно-хозяйственного устройства колхоза предусматривается полное освоение запланированного объема производства основных видов продукции, полное материально-техническое обеспечение плана развития отраслей и продуктивности животноводства. Обеспечение скота соответствующими помещениями и создание прочной кормовой базы.

Управление СПК СХА «Передовик» представляет собой линейную структуру. Все решения принимается правлением, которое выбирает общее собрание членов кооператива, и до руководителей отвечающих конкретно за свой участок. Предприятие осуществляется в соответствии с его Уставом, и является юридическом лицом, которое пользуется правами и выполняет обязанности связанные с его деятельностью и осуществляется на базе определенной организационной структуры.

На основании Устава управления кооперативом осуществляют общее собрание членов кооператива (собрание уполномоченных), правление кооператива и председатель кооператива, наблюдательный совет кооператива. В данном случае во главе кооператива стоит правление из 9 человек во главе с председателем Алексеевым А.П., которое организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его деятельность перед государством и членами кооператива. На направлении решаются основные вопросы финансовой и трудовой деятельности кооператива. Председатель же является представителем во всех учреждениях и организациях, ему даны полномочия заключать договора, издавать приказы по предприятию, соответствии с трудовым законодательством принимать и увольнять работников кооператива, открывать банках счета. Он решает вопросы по банковским кредитам, в Министерстве решает вопросы по субсидированию кредитов, также всегда в курсе финансовых вопросах не только самого предприятии, но и использует любую возможность получить субсидии на целевое финансирование (техническое оснащение, горюче-смазочных материалов, удобрений, семян, средств хим. защиты.)

В настоящее время в колхозе все главные специалисты находиться в составе общеколхозного аппарата управления, каждый специалист осуществляет руководство своей отраслью через бригадиров, которые подчиняются председателя колхоза.

Непосредственно председателю подчиняется служба отдел кадров.

Отдел кадров занимается подбором, отбором и расстановкой кадров на основе оценки их квалификации личных и деловых качеств, контролирует правильное использование работников в подразделениях предприятие, также следит за соблюдение трудового кодекса.

Заместитель председателя по производству решает вопросы связанные непосредственно производством. С каждое утро ведет планерку с главными специалистами и руководителями подразделений, обслуживает возникшие производственные вопросы и ставит задачи по работе предприятия.

Заместитель председателя по хозяйственной части обеспечивает бесперебойную работу по снабжению рабочих спец. одеждой, инвентарем начиная с карандаша им вил и заканчивается стулом, ремонтом жилья находящегося на балансе предприятия оснащенностью производственных помещений условиями для отдыха и труда рабочих и служащих. Занимается организацией питания в столовых, также в его обязанности входит обеспечивать торжественные мероприятия всем необходимым. В его обязанности входит работа с контролирующими органами как-то санэпидемнадзор, надзор пожарной безопасности и ответственность за экологию.

Главные специалисты:

Главный агроном руководит агрономическим отделом, его поле деятельности растениеводство соблюдение севооборотов, следит за состоянием земли, какие удобрения нужно вносить и когда, отбор семян, расчеты норм высева, какой урожай ожидается и т.д.

Главный зоотехник – у него в подчинении зоотехнический отдел. Этот отдел обеспечивает технологию содержания крупного рогатого скота. Также занимается технологией производства молока, мяса. Проводит направленное выращивание молодняка, молочного скота.

Главный ветврач соответственно руководит ветеринарным отделом и отвечает полностью за здоровье животных.

Главный бухгалтер и главный экономист осуществляют вместе со своими подчиненными всю финансовую деятельность предприятия. Считают затраты, выводят себестоимость и соответственно считают прибыли и убытки от производства продукции, составляют финансовый план, выявляет резервы улучшения организации производства, составляет и изменяют штатное расписание, начисляет заработанную плату. Так же на финансовом отделе лежит большая ответственность за своевременное оформление документов на субсидии, правильности своевременное перечисление налогов, составление отчетов в контролирующие органы. Дает полную информация о дебиторах и кредиторах, что позволяет держать руку на пульсеперемен в экономической политике страны.

Специалисты среднего звена находится в подчинении главных специалистов согласно своей спецификации.

Все главные специалисты имеют высшее образование, а специалисты среднего звена имеют высшее и средне - профессиональное образование.

Существующая настоящее время в колхозе структура управления показана в схеме 1.

Схема 1:Перспективная схема управления

Дальнейшая концентрация производства, сселения отдаленных населенных пунктов в село Шоруньжа, требуют усиления внутрихозяйственной специализации путем создания специализированных подразделений.

В связи с этим при разработке оргхозплана намечено внести изменения в организационную структуру управления колхозом. Вместо бригадной системы управления намечено организовать производственные цеха: растениеводства, животноводства, механизации и электрификации, строительства капремонта, непосредственно подчинив их главным специалистам хозяйства. Кроме того, организуются два отдела снабжения и сбыта, коммунальный, подчинив их заместителю председателя колхоза.

Каждая из этих производственных единиц несет ответственность за производство определенной продукции. В условиях отраслевой структуры управления руководитель цеха отвечает за весь технологический процесс и за организацию производства.

Создание эффективной системы управления хозяйством , последовательное осуществление интенсификации, а также амортизации общественного производства явится хорошей экономической основой для проведение мероприятий для перехода к ново, более передовой технологии производство продукции сельского хозяйства и развития социально культурных мероприятий.

Первоочередным планом организационно - хозяйственного устройства колхоза предусматривалась социальное развитие коллектива на перспективу, которое включает:

• подготовку кадров и повышение профессионального уровня

• культурно-бытовые обслуживание;

• развитие торговли и общественного питания;

• план первоочередного расселения неперспективных населенных пунктов;

Хозяйственная деятельность кооператива:

1. производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;

2. производство и реализации продукции производственно-технического назначения;

3. ветеринарная лечебно-профилактическая деятельность;

4. деятельность производству реализации хранению зерна, а также продуктов его переработки;

5. оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию различных видов техники;

Кооператив может осуществлять и любые иные виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательством Российской Федерации.

Из всего этого видно, что в колхозе СПК СХА «Передовик» работает около 115 человек постоянно и около 56 временнопринимаемых на период весеннее – летнее – осенних работ, когда ведется кампания по полевым работам. Производственно-технологическая характеристика непрерывная земля обрабатывается, засевается зерном, которые выращивается и осени собирается урожай. Зерно необходимо для производства кормов для животных, которые в свою очередь и дает те необходимые продукты питания - молоко, мясо.

Предприятия связи с тем, что занимает большую территорию, разбито на отделения, которые свою очередь является как бы маленькими предприятиями по производству продукции. Начиная с обработкой земли и заканчивая сбором урожая, складирование на зерноскладах, где производится сортировка, сушка и размол зерна на фуражную муку или отправка зерна на реализацию, соответственно и на выращивание животных.

Как уже мы говорили, что предприятие СПК СХА «Передовик» относится к линейной структуре. Линейная структура управления связанна с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена высшему. Поэтому Правление во главе с Председателем несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Но в данном случае каждый руководитель подразделения должен быть высококвалифицированным, что и есть в СПК СХА «Передовик». Эта структура проста, но для решения комплексных задач не подходит, т.к. отсутствует гибкость и адаптивность. Сейчас идет реструктуризация управленческих кадров, сокращение людей, соответственно в скором времени поменяется структура управления на более гибкую и удобную для решений очень непростых задач.

3. .ПРИЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПЛАНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОТДЕЛА

Финансовыми вопросами СПКСХА «Передовик» занимается Алексеев А. П.. В 1993 году было тяжелое экономическое время в стране и только благодаря тому, что она была выбрана общим собранием СПКСХА «Передовик», наше предприятие выжило и продолжает жить и работать и даже развиваться. Исполнителем по вопросам финансирования является главный бухгалтер.

1.4 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности.

Что же касается самой финансовой службы организации, то в зависимости от объема и сложности решаемых задач она может быть представлена финансовым управлением (департаментом) — на крупных предприятиях, финансовым отделом — на средних предприятиях либо только финансовым директором (менеджером) или главным бухгалтером, которые занимаются не только вопросами бухгалтерского учета, но и вопросами формирования финансовой стратегии в небольших организациях.

СПК СХА «Передовик» является малым предприятием.

Главная цель финансового подразделения предприятия — это постановка бухгалтерского учета и налоговая оптимизация. Собственники предприятии зачастую считают налоговую оптимизацию чуть ли не единственной задачей финансовой службы и уделяют этому вопросу чрезмерное внимание. Поэтому предприятию достаточно бухгалтерской службы, во главе которой стоит главный бухгалтер. Управленческий учет предприятиях часто не ведется, либо им занимается сам руководитель. С ростом бизнеса появляется необходимость управления затратами, а также введение в финансовую политику бюджетирования и управленческого учета. Наряду с этим возникает потребность в финансовом планировании, работе с дебиторской задолженностью, в формировании кредитной политики.

Перед финансовым директором СПК СХА «Передовик» стоят задачи: планирование и оптимизация денежных потоков, управление затратами, привлечение дополнительных средств. Служба бухгалтера тоже входит в финансовый блок компании, но лишь как учетная единица, которая собирает всю финансовую информацию со всех подразделений и составляет сводную финансовую отчетность компаний для налоговых органов. Основными функциями планово-экономического отдела, входящего в финансовый блок в среднем бизнесе, являются: разработка методологии управленческого учета; подготовка бюджетов подразделений; инвестиционные расчеты; экономические оценки и др.

Отдел финансового контроля осуществляет планирование и прогнозирование финансовой деятельности организации на предстоящий период; анализирует затраты, составляет отчеты о выполнении планов финансовой деятельности организации; осуществляет налоговое планирование; занимается анализом и оценкой финансового состояния и рисков организации; выявляет резервы повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и разрабатывает мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия. В его задачи может входить также прогнозирование финансовых показателей исходя из конъюнктуры рынка, деятельности предприятий-конкурентов и контрагентов, сбор и систематизация информации о финансовых рынках (ставки по кредитам, процент инфляции) и др.

Бухгалтерия проверяет документы, учитывает сделки, занимается вопросами ведения бухгалтерского учета и формирования публичной финансовой отчетности в соответствии с установленными стандартами и требованиями, готовит выписки. Производит сбор счетов, накладных, отслеживает их оплату, а также своевременность и полноту получения причитающихся организации средств от предприятий-контрагентов, страховых организаций и т. п.; осуществляет контроль за полнотой и своевременностью уплаты налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды; обеспечивает взаимоотношения с банками по поводу расчетно-кассового обслуживания; участвует в решении споров между контрагентами предприятия, государством по поводу уплаты штрафов, неустоек, начисления пеней и других мер экономического воздействия на организацию, вытекающих из условий договоров и законодательства, регулирующего деятельность хозяйствующих субъектов.

Управление финансами организации требует от специалиста глубоких знаний и широкого круга навыков, необходимых для решения стратегических и тактических задач. При этом любая система управления финансами функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента и заканчивая ведомственными указаниями и инструкциями. Сама же структура финансовых служб организаций усложняется по мере их роста и расширения сферы деятельности.

Схема3:Характеристика финансовых служб

\

studfiles.net

Типы организационных структур управления сельскохозяйственным предприятием по характеру взаимодействия с внешней средой

Предприятие как целостная система характеризуется определённым составом щэоизводственных подразделений и звеньев управления, выпол­няющих соответствующие функции, их единством и соподчинённостью. Поэтому каждое производственное подразделение и звено управления та­кой системы занимает определённое место и выполняет соответствующие прямые и обратные связи, обеспечивающие взаимодействие между ними в процессе управления предприятием.

Субординацибнные и координационные связи классифицируются как линейные, функциональные и межфункциональные, что определяет наличие определенного многообразия организационных структур управ­ления сельскохозяйственным производством по характеру взаимодействия его структурных производственных подразделений и звеньев управления с внешней средой.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководите­лями разных уровней управления. В этом случае управление осуществля­ется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Иными словами, линейные связи проявляются там, где один руководитель административ­но подчинён другому (председатель сельскохозяйственного производст­венного кооператива - начальник цеха - управляющий отделением - брига­дир).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между под­разделениями и руководителями, связанными с ведением определённой деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - начальник производст­венно-планового отдела цеха).

Межфунщиональные связи возникают между подразделениями од­ного и того же уровня управления (между начальниками цехов или руко­водителями разных функциональных подразделений сельскохозяйствен­ного предприятия).

Линейные, функциональные. и межфункциональные (субординаци­онные и координационные) связи в конечном итоге определяют тип организационной структуры управления сельскохозяйственным предприятием: линейный, функциональный, дивизиональный, адаптивный.

Линейная (иерархическая) организационная структура управления отражает субординационный характер отношений между объектами управленческого труда, предусматривает централизацию (единоначалие) функций объектом управления. Преимущества линейной структуры объ­ясняются простотой применения, полным исключением противоречивости распоряжений, повышением ответственности за порученный участок ра­боты. Это обусловлено тем, что при линейной структуре чёткое распреде­ление обязанностей и полномочий создаёт условия для оперативного про­цесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины в тру­довом коллективе предприятия.

Главными недостатками линейной структуры управления являются: ориентация на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому; ограничение инициативы работников низ­шего уровня управления; высокие требования к квалификации руководи­телей по эффективному управлению производством; отсутствие гибкости и неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

Линейный тип организационной структуры управления характерен для условий функционирования предприятий с несложным производст­вом, которые не имеют разветвлённых кооперационных связей с постав­щиками, потребителями, научными и проектными организациями, другими субъектами рынка. Такая структура, как правило, применяется в системе управления производственными участками, отдельными цехами, небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура предполагает организационное деление по функциям, а не по объектам. При сохранении единоначалия по отдель­ным функциям управления формируются специальные подразделения, ра­ботники которых обладают знаниями и навыками работы в данной облас­ти управления (планирование, учёт, маркетинг, агрохимическое, ветери­нарное и зоотехническое обслуживание, и т.п.). В условиях функциональ­ной подчинённости право принимать решения и давать руководящие ука­зания предоставляется применительно к конкретным функциям независи­мо от того, кто их осуществляет.

Преимуществами функциональной структуры является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функцио­нальных областях, улучшает координацию деятельности. При функцио­нальной системе обеспечивается квалифицированное руководство отрас­лями сельскохозяйственного производства и обслуживающими подразде­лениями.

В крупных сельскохозяйственных предприятиях основные функциональные отделы, как правило, подразделяются на более мелкие, вторичные функциональные подразделения в целях максимального использования преимуществ специализации и недопущения перегрузки руководства. А потому применение данной системы управления сопряжено с определёнными трудностями, возникающими в согласовании действий нескольких руководителей:

- во-первых, специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию принимаемых управленческих решений;

- во-вторых, интересы функциональных отделов в реализации целей и задач своих подразделений могут не совпадать с общими целями предприятия, что, несомненно, приводит к увеличению вероятности конфликтов между функциональными отделами;

- в-третьих, на крупном сельскохозяйственном предприятии увеличивается длина пути прохождения команд от руководителя до непосредственного исполнителя, что нередко предопределяет несвоевременность их исполнения.

Имеющиеся негативные аспекты линейной и функциональной сис­тем соподчинения предопределяют использование сельскохозяйственны­ми предприятиями линейно-штабной системы управления, которая пред­полагает сочетание (создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений) линейного подчинения с консультаци­онным обслуживанием со стороны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей. Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации деятельности функ­циональных служб для достижения высоких конечных результатов дея­тельности.

Основным достоинством линейно-штабной системы управления яв­ляется сохранение целенаправленности линейной структуры, возможность специализации выполнения отдельных функций и повышение тем самым компетентности управления предприятием.

Для преодоления недостатков бюрократических форм, управления в крупных интегрированных формированиях и сельскохозяйственных пред­приятиях создаются функциональные организационные структуры управ­ления. Основными из них являются дивизиональная и адаптивная структу­ры.

Дивизиональная. структура предполагает деление крупных сельско­хозяйственных предприятий и интегрированных агроформирований на элементы и блоки по видам товаров или услуг (продуктовая специализа­ция), группам покупателей (потребительская специализация) или геогра­фическим зонам {региональная специализация). Развитие и функционирование дивизиональной структуры управле­ния характерно для довольно крупных предприятий с широким ассорти­ментом продукции и быстро меняющимися потребительскими и техноло­гическими потребностями, что обусловлено развитием интеграционных и кооперационных связей, ростом диверсификации предпринимательской деятельности, специализацией управления, ростом информированности и самооценки менеджеров среднего звена и т.д. Такими крупными предпри­ятиями, как правило, выступают интегрированные формирования, в состав которых входят подразделения по производству, переработке и сбыту продукции.

При этом крупные интегрированные агроформирования, с одной стороны, создают производственные подразделения, предоставляя им оп­ределенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельно­сти, а с другой, - администрация оставляет за собой право жёсткого кон­троля по стратегическим вопросам развития агроформирования в целом, а также по научно-исследовательским разработкам, инвестициям и т.п. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой выступают управляющие (менеджеры), возглавляющие произ^ водственные подразделения.

Следовательно, отличительной особенностью дивизиональной орга­низационной структуры управления является децентрализация управлен­ческих решений. Производственным подразделениям придаются автоном­ные структуры, осуществляющие основные функции управления (учёт, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Такой подход позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной сельскохозяйственной продукции. Однако постановка и решение страте­гических задач остаётся за высшим руководством. При этом данная структура управления существенно ускоряет реакцию предприятия на из­менения, происходящие во внешней среде. В результате расширения гра­ниц оперативно-хозяйственной самостоятельности производственные подразделения интегрированного формирования рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Вместе с тем дивизиональной структуре управления присуши слет; дующие недостатки: а) увеличение формирований промежуточных уров­ней управления в целях координации работы предприятия приводит к дублированию функций управления на разных уровнях, что ведёт к росту затрат на содержание управленческого аппарата и, следовательно, к неэкономичности самой структуры управления; б) развитие противоречия между интересами подразделений и предприятия (интегрированного фор­мирования) в целом; в) дальнейшая концентрация производства предопределяет развитие условий, обусловливающих потерю управляемости пред­приятием (интегрированным предприятием).

Адаптивная структура управления обеспечивает быструю и эффек­тивную реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствует внедрению новых производственных технологий. Она ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Выделяют три типа адаптивной структуры: проектный, матричный и конгломератный.

Проектная структура - это временная структура, создающаяся для решения конкретной задачи, разработки проектов, под которыми по­нимаются любые процессы целенаправленных изменений в деятельности предприятия как целостной производственной системы. Например, в каче­стве конкретных задач или разработки проектов могут выступать дивер­сификация производства, изменение специализации производства, освое­ние новых видов продукции или ресурсосберегающих технологий при производстве растениеводческой и животноводческой продукции, строи­тельство животноводческих и тепличных комплексов и т.п. При этом управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование про­ектной команды у объединяющей квалифицированных специалистов для реализации сложного инвестиционного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Поэтому в проектной структуре большое зна­чение придаётся умению руководителя сформировать концепцию управ­ления проектом, распределить задачи между участниками команды, чётко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разреше­нию конфликтов. Объясняется это тем, что в обычной структуре руково­дитель выполняет совокупность обязанностей и несёт ответственность сразу за ряд проектов. В то время как в проектной структуре он наделяется так называемыми проектными полномочиями, в число которых входит от­ветственность за планирование проекта, за состояние графика и ход вы­полнения работ, за расходование выделенных ресурсов, за материальное поощрение работающих и т.п.

Иными словами, руководитель проектной структуры обладает пол­номочиями по координации действий специалистов при разработке инве­стиционного проекта, концентрируя их усилия на решении единственной задачи в целях адекватной реакции предприятия на происходящие измене­ния окружающей рыночной среды.

При завершении проекта структура прекращает свою деятельность, а входящие в её состав сотрудники либо переходят в новую проектную структуру, либо возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). основным преимуществом проектной структуры является её доста­точно большая гибкость, максимизация внутренних возможностей и под­держание высокой конкурентоспособности предприятия, формирование предпосылок успеха предпринимательской деятельности предприятия при воздействии факторов внешней и внутренней среды. В том случае, если проектная структура решает несколько целевых программ или проектов, то это приводит к дроблению ресурсов и усложнению поддержания и раз­вития производственного и научно-технического потенциала предприятия как единой производственной системы.

Основой матричной структуры является попытка исполь­зования преимуществ функционального и проектного построения предприятия. Поэтому она представляет собой решетчатую организа­цию (блок-схему), функционирование которой базируется на принципе двойного подчинения исполнителей, определяемого руководством пред­приятия. С одной стороны, исполнители проектной группы подчиняются руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланирован­ными сроками, материальными и финансовыми ресурсами и качеством, а с другой - непосредственным руководителям функциональных служб, где они работают на достоянной основе, но временно направлены на разра­ботку и реализацию проекта.

Руководитель проекта обладает достаточно широкими полномочия­ми: от полной власти над разработкой всех деталей проекта до выполне­ния простых канцелярских полномочий.

Достоинствами матричной структуры управления являются: гиб­кость перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от конкретных потребностей новых проектов, большая возможность координации работы разных функциональных отделов, активизация деятельности руководите­лей и работников за счёт формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями, вовлечение специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Недостатки матричной структуры управления: подрыв единоначалия за счёт наложения вертикальных и горизонтальных полномочий и возник­новение на этой основе конфликтов и определённых трудностей в приня­тии управленческих решений, усиление зависимости предприниматель­ского успеха от личностных взаимоотношений руководителей проектной структуры и функциональных служб в виду принципа двойного подчине­ния исполнителей проекта.

Вариантом адаптивной структуры управления на современном этапе выступает организация конгломератного типа, формирование которой оп­ределяется конкретными условиями функционирования объединения. При определённых условиях в организации конгломератного типа в подразделениях может использоваться сочетание продуктовой, проектной и функ­циональной структуры. Основой использования сочетания различных структур в подразделениях конгломератных объединений связано с тен­денциями диверсификационного процесса современной экономики, что не позволяет втиснуть деятельность входящих в конгломерат предприятий в рамки какой-либо одной структуры управления.

Поэтому руководство конгломерата даёт возможность своим струк­турным подразделениям использовать ту структуру управления, которая им больше всего подходит при организации соответствующей сферы дея­тельности. Высшее звено управления конгломератом выполняет функции контроля разработки политики объединения, долгосрочного планирова­ния, координации действия структурных подразделений в рамках объеди­нения.

Таким образом, в современной рыночной экономике используется достаточно широкий спектр организационных структур управления пред­приятиями, а их выбор определяется сферой деятельности, объёмами про­изводства продукции, количеством структурных подразделений, степенью участия в кооперационных и интеграционных связях, диверсификацией производства и другими факторами. Однако в любом случае выбор орга­низационной структуры управления предприятием должен соответство­вать стратегическим планам развития, максимизации экономической вы­годы не только для предприятия, но и для общества в целом.



infopedia.su

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ  СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМ  ПРЕДПРИЯТИЕМ

Галин  Загир  Аксанович

д-р  экон.  наук,  профессор  Башкирского  государственного  аграрного  университета,  РФ,  г.  Уфа

Халитова  Лариса  Рафиковна

канд.  экон.  наук,  доцент  Башкирского  государственного  аграрного  университета,  РФ,  г.  Уфа

E-mail: 

 

IMPROVEMENT  OF  MANAGEMENT  STRUCTURE  OF  AN  AGRICULTURAL  ENTERPRISE

Zagir  Galin

doctor  of  Economics,  professor  of  Bashkir  State  Agrarian  University,  Russia,  Ufa

Larisa  Khalitova

candidate  of  economic  sciences,  associate  professor  of  Bashkir  State  Agrarian  University,  Russia,  Ufa

 

АННОТАЦИЯ

Данная  статья  посвящена  вопросам  совершенствования  структуры  управления  сельскохозяйственным  предприятием.  Предлагается  традиционную  линейно-функциональную  структуру  управления  преобразовать  в  продуктовую,  в  которой  будут  функционировать  специализированные  производственные  единицы. 

ABSTRACT

This  article  is  devoted  to  the  questions  of  management  structure  improvement  of  an  agricultural  enterprise.  Traditional  line  and  staff  management  is  proposed  to  be  converted  into  a  product  structure  where  specific  production  units  would  function. 

 

Ключевые  слова:  организационная  структура  управления;  управление;  сельское  хозяйство;  фермер;  контроль;  затраты;  самостоятельность;  внутрихозяйственный  расчет.

Keywords:  organizational  structure  of  management;  management;  agriculture;  farmer;  control;  expenses;  independence;  internal  self-sufficiency.

 

 

Под  организационной  структурой  управления,  как  известно,  понимается  упорядоченная  совокупность  устойчиво  взаимосвязанных  элементов,  обеспечивающих  функционирование  и  развитие  организации  как  единого  целого. 

Организационная  структура  управления  определяется  разделением  и  кооперацией  управленческой  деятельности,  направленной  на  решение  поставленных  задач  и  достижение  намеченных  целей,  и  представляется  в  виде  системы  оптимального  распределения  обязанностей,  прав  и  ответственности,  порядка  и  форм  взаимодействия  между  входящими  в  ее  состав  органами  управления  и  работающими  в  них  людьми.

За  основу  организационной  структуры  сельскохозяйственных  предприятий  была  взяты  положения  и  принципы  построения  оргструктуры  промышленных  предприятий,  которые  на  сегодняшний  день  практически  не  изменялись  и  заложены  во  многих  крупных  хозяйствующих  субъектах.

Анализируя  состояние  сельского  хозяйства,  следует  учитывать  особенности,  обусловленные  технологией  производства,  размещением  трудовых,  производственных  и  земельных  ресурсов.  Одной  из  основных  особенностей  является  самостоятельность,  определяющая  успешность  работы  с  элементами  биологической  системы:  земли,  растений  и  животных.  Поэтому  в  данной  сфере  общественно-производственных  отношений  принимаемые  управленческие  решения  не  универсальны,  а  конкретизированы  и  специфичны  в  зависимости  от  обстановки. 

На  республиканском  совещании,  обсуждая  положение  дел  в  сельском  хозяйстве,  одному  из  авторов  в  своем  докладе  пришлось  применить  выражения  «настоящие»  и  «ненастоящие»  фермерские  хозяйства. 

Согласно  российскому  законодательству,  крестьянское  (фермерское)  хозяйство  (КФХ)  —  вид  предпринимательской  деятельности,  напрямую  связанный  с  сельским  хозяйством.  Крестьянское  (фермерское)  хозяйство  —  это  объединение  граждан,  которые  совместно  владеют  имуществом  и  осуществляют  производственную  или  другую  хозяйственную  деятельность.  После  государственной  регистрации  крестьянско-фермерского  хозяйства,  его  глава  является  индивидуальным  предпринимателем  —  фермером.  Имущество  фермерского  хозяйства  принадлежит  его  членам  на  праве  совместной  собственности.

Само  по  себе  крестьянское  (фермерское)  хозяйство  вправе  создать  юридическое  лицо,  под  которым  понимают  добровольное  объединение  граждан  на  основе  членства  для  совместной  производственной  или  иной  хозяйственной  деятельности  в  области  сельского  хозяйства,  основанная  на  их  личном  участии  и  объединении  членами  крестьянского  (фермерского)  хозяйства  имущественных  вкладов.  Именно  такое  определение  подразумевает  «настоящие»  фермерские  хозяйства.

Крестьянское  хозяйство  может  и  не  быть  юридическим  лицом,  и  при  этом  иметь  необходимую  самостоятельность  для  своей  трудовой  деятельности,  к  примеру,  арендуя  имущество  и  землю  у  крупного  сельскохозяйственного  предприятия.  Не  каждый  фермер  может  создать  свое  юридическое  самостоятельное  хозяйство.  При  поддержке  руководителей  крупных  предприятий  они  могут  начинать  работать  под  их  протекцией. 

Традиционная  структура  управления,  как  правило,  предъявляет  жесткий  контроль  над  деятельностью  структурных  подразделений.  Отдельным  работникам  это  нравится,  потому  что  ни  за  что  не  надо  отвечать,  все  они  делают  только  по  поручению.  Но  самостоятельные  работники  не  всегда  воспринимают  поручения  потому,  что  заинтересованы  в  высоких  результатах.

Следующим  положительным  моментом  внутрихозяйственной  самостоятельности  является  управление  затратами  на  производство  продукции  или  оказания  услуг. 

Для  подтверждения  вышеуказанного  преимущества  можно  привести  личный  пример  одного  из  авторов.  Когда  внедряли  хозрасчетные  отношения  на  предприятии,  руководителю  хозяйства  обратился  один  из  бригадиров  молочно-товарных  ферм,  с  просьбой  помочь  восстановить  сломанную  карду,  это  ограждение  для  содержания  скота.  Для  ремонта  направили  бригаду  из  3-х  человек,  которая  с  работой  справилась  в  течение  двух  часов.  В  конце  месяца  руководители  подразделений  стали  сводить  итоги  деятельности,  рассчитывались  друг  с  другом  за  полученную  продукцию  внутри  хозяйства  или  оказанную  услугу,  и  выяснилось,  что  в  наряде  на  выполнение  работ  строительной  бригадой  была  указана  оплата  труда  за  8-ми  часовой  рабочий  день  вместо  фактически  затраченных  двух  часов.  Материальную  ответственность  за  выявленную  разницу  понес  руководитель  подразделения,  где  проводились  ремонтные  работы.  Тем  самым,  это  явилось  для  него  уроком  правильного  оформления  наряда  на  сдельную  работу  и  контроля  по  расходу  денежных  средств. 

Другой  производственный  случай.  Как  известно,  работники  растениеводства,  напряженно  работая  летом,  зимой  обычно  занимаются  подготовкой  техники  на  следующей  сезон.  Естественно,  если  объемы  этих  работ  не  определены,  то  допускаются  приписки. 

При  подведении  итогов  работы  растениеводческой  бригады  за  прошлый  месяц,  нами  был  обнаружен  перерасход  фонда  оплаты  труда.  По  мнению  механика  отделения,  такая  большая  разница  связана  с  начислением  заработной  платы  механикам  за  ремонт  техники.  Когда  был  поднят  вопрос  о  сведении  отчета  за  прошедший  месяц  с  показателями  актов  приема-передачи  отремонтированной  техники,  то  обнаружилось,  что  по  данным  было  отремонтировано  152  сеялки,  при  наличии  у  них  12,  не  говоря  уж  об  остальной  технике. 

Данный  инцидент  руководителем  хозяйства  был  понят,  потому  что  механик  отделения,  желал  поддержать  своих  механизаторов  в  зимний  период,  зная,  что  весной  без  работ  растениеводческой  бригады  предприятие  не  сможет  обойтись.

Но  такая  поддержка  должна  быть  как-то  отрегулирована,  а  не  решена  как  в  данном  случае  по  усмотрению  механика  отделения.  На  практике  все  эти  затраты  накапливаются  под  будущий  урожай,  в  независимости  от  того,  каким  будет  урожай  в  следующем  году. 

На  основе  вышеприведенных  примеров,  авторами  была  сделана  попытка  показать  деятельность  «ненастоящих»  фермеров,  отражающую  влияние  традиционной  структуры  управления,  где  полномочия  руководителей  среднего  звена  урезаны,  и  они  не  отвечают  за  конечный  результат.  В  то  время  как  результат  является  одним  из  показателей  эффективной  организации  производства. 

Поэтому  для  создания  условий  функционирования  «настоящих»  фермеров,  по  нашему  мнению,  необходимо  создание  внутрихозяйственных  отношений  между  условно  самостоятельными  работниками,  которые  будут  нести  ответственность  как  за  производство  продукции,  оказания  услуг,  так  и  за  экономическое  благополучие  своего  небольшого  коллектива.  Например,  если  коллектив  растениеводческой  бригады,  постоянно  работает  под  протекцией  данного  хозяйства,  то  и  их  взаимоотношения  могут  быть  построены  с  учетом  благополучных,  или  не  благополучных  погодно-климатических  условий.  Или  же  если  из-за  неурожая  коллектив  не  сможет  полностью  рассчитаться  с  арендодателем  по  его  затратам  на  текущий  год,  то  по  договоренности  эти  затраты  частично  или  в  иной  пропорции,  они  могут  возместить  в  другие  более  благополучные  годы. 

Другая  сторона  этого  вопроса  состоит  в  том,  чтобы  коллектив  самостоятельно  брал  на  себя  ответственность  проводить  оплату  труда  за  зимний  период  за  счет  резерва,  сформированного  от  реализации  продукции  прошедшего  сезона,  или  договора  с  предприятием  по  кредитованию  фонда  оплаты  труда  до  следующего  урожая  или  еще  какие-то  другие  варианты.

Коллектив  с  предприятием  заранее  оговаривают  сумму  договора,  учитывающую  необходимые  затраты  на  семена,  удобрения,  амортизацию  техники,  аванс  работникам  на  заработную  плату  за  весь  сезон.  Значения  этих  затрат  рассчитываются  на  основе  данных  технологических  карт.  По  договору  основную  сумму  одалживает  предприятие  коллективу  на  условиях  возращения  произведенной  продукцией  или  после  ее  реализации. 

Традиционная  структура  управления  крупных  сельскохозяйственных  предприятий,  в  основном  представляется  линейно-функциональной.  Нами  предлагается  реорганизовать  данную  структуру  в  пользу  продуктовой,  которая  применима  в  том  случае,  если  хозяйство  маленькое  и  состоит  из  одной  растениеводческой  бригады  и  одной  или  две  фермы,  где  власть  сосредоточена  в  руках  руководителя  и  все  управленческие  решения  он  принимает  единолично;  или  же  если  хозяйство  большое,  имеет  несколько  бригад  в  растениеводстве  и  несколько  ферм  в  животноводстве,  то  вводится  дополнительная  единица  руководителя  для  управления  производством  определенного  вида  продукции,  в  том  числе  и  ее  переработки. 

Так,  к  примеру,  в  процессе  преобразования  организационно-производственной  структуры  САО  «Ручьи»  Ленинградской  области  были  введены  такие  структурные  единицы,  как  специализированное  производство  по  выпуску  мясо-молочной  продукции,  в  составе  животноводства  и  кормопроизводства;  специализированное  производство  по  выпуску  овощной  продукции;  специализированное  производство  по  переработке  сельскохозяйственной  продукции;  специализированная  служба  маркетинга  и  коммерции. 

Все  вышеперечисленные  производства  работают  в  автономном  режиме,  операции,  связанные  с  передачей  продукции,  выполнением  работ  или  оказанием  услуг,  основаны  на  купле-продаже,  тем  самым  сформирован  внутрихозяйственный  рынок  работ  и  услуг  с  применением  внутрихозяйственного  расчета. 

Одновременно  с  организацией  производственной  структуры  и  формированием  внутрихозяйственного  рынка  разработана  общая  функциональная  система  управления  САО,  которая  характеризуется  рядом  преимуществ:

·     расширением  круг  прав  и  полномочий  руководителей  специализированных  производств;

·     самостоятельным  управлением  в  сочетании  с  централизованным  рыночным  механизмом  управления,  где  интересы  подразделений  согласованы  с  интересами  САО  «Ручьи».

В  результате  такой  реорганизации  организационной  структуры  наличие  материально-технических  средств  было  сокращено  в  среднем  в  1,47  раза,  поголовье  коров  —  в  1,32  раза,  количество  работников  —  в  1,25  раза. 

Совершенствование  управления  за  счет  проектирования  организационной  структуры  позволило  материальные  и  трудовые  ресурсы,  находящиеся  в  хозяйственном  ведении,  перераспределить  между  подразделениями  и  увеличить  производство  продукции  на  предприятии  по  следующим  направлениям  деятельности:  производство  овощей  в  2,4  раза;  свеклы  в  2,95  раза;  моркови  в  4,25  раза;  зеленых  культур  более  15  наименований  —  в  2,2  раза;  молока  —  на  2  %,  мяса  —  на  11  %.  Прибыль  хозяйства  увеличилась  более  чем  в  5  раз.

sibac.info

Т е м а 27. Управление подразделениями основного производства в сельскохозяйственной организации

Введение.

1. Теоретические основы управления производственными подразделениями. Модели управления.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

3. Анализ внутрихозяйственных подразделений и управления в них

Дать анализ подразделений, закрепленных за ними земель, техники, животных, помещений, возделываемых культур, урожайности, продуктивности и оплаты труда, затрат на производство продукции, количественного и качественного состава работников, характеристику руководителей, их функций, прав.

Следует показать организационные и экономические взаимосвязи анализируемых бригад, ферм с обслуживающими подразделениями и органами управления, функциональными службами предприятия, рассмотреть оперативное управление производственными процессами в подразделениях, формы организации труда, применяемые методы воздействия на исполнителей, практику проведения собраний в первичных коллективах.

4. Разработка предложений по совершенствованию управления подразделениями.

Следует изучить использование рабочего времени его руководителем, вопросы, обсуждаемые на собраниях членов коллектива, внести предложения по внедрению внутрихозяйственного расчета, провести анкетный опрос по изучению социально-психологического климата бригады (фермы) и стиля управления их руководителей, разработать положение о бригаде (ферме), о совете бригады (если в подразделении свыше 15 человек) и должностную инструкцию, составить годовой план работы бригады (совета бригады).

Заключение.

Л и т е р а т у р а: [6, 20, 21, 30, 43, 64, 110, 119, 121, 146, 149].

Т е м а 28. Организация работы коллегиальных органов управления в сельскохозяйственных организациях

Введение.

1. Развитие демократических основ управления в условиях рыночной экономики.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

3. Анализ системы управления и работы коллегиальных органов управления.

Курсовой проект может быть выполнен на примере агропромышленных организаций, где в соответствии с их уставами, законодательными актами действуют коллективные и коллегиальные органы управления. Необходимо изучить систему управления предприятием, рассмотреть функции, полномочия и права коллегиальных органов управления, их состав, распределение обязанностей, роль в управлении производством.

Следует изучить по протокольному делопроизводству, а также по другим источникам практику проведения собраний, заседаний правления общества, производственного кооператива, наблюдательного совета (совета директоров), собраний и заседаний советов производственных подразделений, проанализировать периодичность их проведения, вопросы, выносимые на их обсуждение, принимаемые решения, контроль за их выполнением, практику подготовки вопросов на обсуждение, отметить недостатки.

4.Совершенствование деятельности коллегиальных органов управ-ления.

Необходимо разработать проект мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности коллегиальных органов управления, совершенствование подготовки вопросов для совместного обсуждения, привлечение к этой работе сотрудников, лиц, зачисленных в резерв на выдвижение, специалистов предприятий, рядовых членов коллектива. В проекте предусмотреть разработку регламента коллегиальных органов управления, годовых планов их работы.

Заключение.

Л и т е р а т у р а: [2, 6, 21, 36, 119, 146].

studfiles.net

3.2. Система управления сельским хозяйством

Система управления сельскохозяйственным производством включает государственное и хозяйственное управление.

Государственное управление имеет целью осуществление феде­ральной и региональной аграрной политики, а также обеспече­ние интересов государства, регионов и муниципальных образо­ваний в аграрной сфере. Оно осуществляется в рамках обязатель­ного перечня задач, полномочий и функций, в том числе сквозных (от федерального до районного уровня), регулирующих админист­ративно-правовую, финансово-экономическую и социальную по­литику в сельском хозяйстве.

Государственное управление основано на соблюдении требова­ний и правил федеральных и областных законов и других норма­тивно-правовых актов, которые регламентируют задачи, права, обязанности и ответственность субъектов и объектов управления.

Центральный орган государственного управления агропро­мышленного комплекса — Министерство сельского хозяйства Рос­сийской Федерации. Оно является федеральным органом исполни­тельной власти, осуществляет функции по выработке государ­ственной политики и нормативно-правому регулированию в сфе­ре агропромышленного комплекса.

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации осу­ществляет координацию и контроль деятельности находящихся в его ведении ведомств: Федеральной службы по ветеринарному и фитоса-нитарному надзору и Федерального агентства по рыболовству.

Министерство сельского хозяйства осуществляет функции по оказанию государственных услуг в сфере агропромышленного комплекса, по управлению государственным имуществом на под­ведомственных предприятиях и в учреждениях, а также правопри­менительные функции.

В состав Министерства сельского хозяйства входят:

Департамент отраслевого развития;

Департамент мелиорации и технического обеспечения;

Департамент пищевой, перерабатывающей промышленности и качества продукции;

Департамент аграрной политики и развития сельских территорий;

Департамент экономических программ, анализа и управления государственным имуществом;

Департамент финансов и бухгалтерского учета;

Департамент научно-технологической политики и образования;

Департамент правового обеспечения;

Департамент регулирования агропродовольственных рынков; Департамент рыболовства; Департамент международного сотрудничества; Департамент управления делами государственной службы; Департамент административной работы и взаимодействия с ре­гионами.

Министерство сельского хозяйства осуществляет: реализацию федеральных программ в сфере агропромышлен­ного комплекса;

регулирование рынков сельскохозяйственного сырья, продук­ции и продовольствия;

организацию проведения государственных закупочных и товар­ных интервенций;

функции государственного заказчика по размещению заказов на поставки продукции для государственных нужд;

организацию проведения научно-исследовательских работ, подготовки, переподготовки и повышения квалификации специа­листов для агропромышленного комплекса;

организацию эксплуатации мелиоративных систем, относя­щихся к федеральной собственности;

организацию формирования и использования федерального фонда семян сельскохозяйственных растений;

регулирование оборота и производства этилового спирта, алко­гольной, спиртосодержащей и табачной продукции;

экономический анализ деятельности подведомственных госу­дарственных унитарных предприятий, утверждение показателей их деятельности.

Государственными органами управления в субъектах Российской Федерации являются управления (департаменты) сельского хо­зяйства. Областные и краевые управления сельского хозяйства являются органами исполнительной власти, осуществляющими государственную поддержку сельскохозяйственных товаропроиз­водителей, координацию их деятельности в отраслях АПК, ин­формационно-консультационную деятельность и др., а также внедрение новых технологий и техники.

В административных районах созданы управления (отделы) сельско­го хозяйства, которые проводят единую государственную политику в отраслях АПК. Основные задачи районных органов управления — регулирование развития агропромышленного производства, повы­шение эффективности и конкурентоспособности сельского хозяй­ства на основе внедрения достижений научно-технического процес­са, содействие проведению аграрных преобразований и развитию рыночных отношений, создание равных организационно-экономи­ческих условий для всех отраслей АПК, разработка мероприятий по охране окружающей среды и контроль за их выполнением.

Хозяйственное управление осуществляется различными органами управления. Его цель — развитие предпринимательской деятельно­сти сельскохозяйственных товаропроизводителей. Это управление основано, прежде всего, на инициативе, предприимчивости, уста­новлении новых хозяйственных связей, широком использовании прав собственности, имущественных отношений, обязательствен­ных прав (купли-продажи, аренды, подряда, кредита, доверитель­ного управления имуществом и т.д.). Хозяйственное управление регулируется законодательными актами, но, в отличие от норм го­сударственного управления, предусматривает более свободное пра­вовое поле, не ограничивает предпринимательскую деятельность, в частности, по объемам и местам купли-продажи продукции и ре­сурсов, ценам, формам оплаты труда, организационно-правовым формам хозяйствования и т. д.

На сельскохозяйственных предприятиях (в хозяйственных об­ществах, кооперативах) высшим органом управления является общее собрание акционеров, членов кооператива, которое решает основ­ные вопросы их деятельности. К исключительной компетенции общего собрания относятся утверждение и изменение устава, формирование и отзыв исполнительных органов, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределение при­были и убытков, а также принятие решений о реорганизации и ликвидации предприятия.

На некоторых сельскохозяйственных предприятиях, например в акционерных обществах, создается совет директоров (наблюда­тельный совет), который осуществляет общее руководство их деятельностью. К его компетенции относятся: определение приори­тетных направлений деятельности; созыв общего собрания; обра­зование исполнительного органа и др.

Исполнительный орган сельскохозяйственного предприятия мо­жет быть коллегиальным (дирекция, правление) и (или) едино­личным (директор, председатель). Он осуществляет оперативное руководство организацией. К компетенции этого органа относят­ся текущие вопросы: организация производственной и коммер­ческой деятельности; осуществление различных сделок; прием и увольнение работников и др. Численный состав исполнительно­го органа, срок его деятельности и компетенция отражаются уста­вом организации.

Для выполнения функций управления создается аппарат уп­равления. Аппарат управления представляет собой систему взаимо­связанных и взаимодействующих звеньев (служб, отделов) и от­дельных работников, наделенных соответствующими полномочи­ями для эффективного управления всеми сторонами деятельности организации (предприятия).

studfiles.net

Структуры управления сельскохозяйственными организациями

Структура управления выражает состав, соподчиненность и взаимосвязь звеньев или отдельных работников, выполняющих различные функции управления производством.

Структуры управления в каждом предприятии делятся по принципу ступенчатости и соподчиненности. В сельскохозяйственном предприятии первой ступенью является управление производственной бригадой (фермой), выполняемое бригадиром. Второй ступенью является персонал управления производственным отделением (цехом, участком), которым руководит управляющий (заведующий). Высшая ступень – общехозяйственный аппарат управления во главе с руководителем предприятия.

Структура управления копирует построение организационных структур по числу ступеней. С учетом числа ступеней выделяют 2-х, 3-х, 4-х ступенчатые и смешанные.

1).2-х ступенчатая структура управления распространена в небольших сельхозпредприятиях. В ней взаимоотношения осуществляются по схеме: руководитель предприятия + руководитель внутрихозяйственного подразделения.

2).В крупных сельхозпредприятиях имеют место промежуточные подразделения, через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями. В этом случае возникает 3-х ступенчатая структура управления. В ней взаимоотношения осуществляются по схеме: руководитель предприятия + руководитель цеха + руководитель внутрихозяйственного подразделения.

3). 4-х ступенчатая структура управления встречается в крупных агропромышленных объединениях, где сельскохозяйственные предприятия объединены с предприятиями по переработке продукции. В ней взаимоотношения осуществляются по схеме: руководитель агропромышленного объединения + руководители предприятий + руководители цехов + руководители внутрихозяйственных подразделений.

Взаимосвязи между звеньями и работниками, при однотипной структуре управления, могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации - линейно-функциональной основах.

А). Линейнаяструктура соподчиненности. Используется в небольших предприятиях. Вся административная деятельность сосредотачивается у руководителя и осуществляется непосредственно им (руководитель – подчиненные разных специальностей). В этой системе организации отношений каждый сотрудник любой профессии по всем вопросам подчиняется только своему непосредственному начальнику, распоряжения которого он обязан исполнять. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества:

- единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;

- оперативно принимаются решения;

- повышается ответственность руководителя за текущие и конечные результаты деятельности возглавляемого им подразделения.

Недостатки:

- требует разносторонних, высококвалифицированных руководителей, число которых ограниченно;

- перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, смежными организациями

Б). Функциональная система соподчинения. Функции управления выполняют несколько начальников-специалистов, каждый из которых осуществляет руководство какой либо одной областью: планированием, агрономией, ветеринарией, транспортным обслуживанием и т.д., а исполнитель по определенным вопросам имеет одновременно несколько функциональных руководителей. Указания последних обязательны для выполнения нижестоящими звеньями и работниками.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- улучшение качества работы. Недостатки:

- нарушаются взаимосвязи между различными функциональными службами;

- длительность процедуры принятия решения;

- отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации;

- снижение ответственности исполнителей вследствие двое- и трое- властия;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

В). Линейно-функциональная(комбинированная) система соподчиненности соединяет преимущества линейного и функционального управления.

По административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется только одному руководителю (бригадир – управляющему, управляющий - директору и т.д.). Функциональные же звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их специальной компетенции (техническими, технологическими, агрономическими, зоотехническими и т.д.).

Преимущества: оперативность работы, качество.

Недостатки: количество видов соподчинения возрастает.

Общими недостатками перечисленных структур управления является слабая приспособляемость к динамичным изменениям рыночной конъюнктуры. Эти недостатки снимаются внедрением программно-целевых структур управления.

4). Программно-целевая структура управленияхарактеризуется организацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Предприятия могут внедрять программно целевые структуры, заключая хозяйственные договора с научными учреждениями. Их целесообразно создавать в садоводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.

5). Матричная структура управления. Современный и эффективный тип структуры управления. Совмещает линейную и программно-целевую структуры. При линейной структуре строится управление отдельными сферами деятельности организации - производством, сбытом, снабжением. При программно-целевой структуре организуется управление по горизонтали - программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы определяет: что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители, которым подчинены специалисты, решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Т.о., в предприятии создается два блока органов управления. Блок, в котором руководитель программы наделяется финансовыми функциями и блок, в котором линейный руководитель формирует коллектив исполнителей программы по уровню их профессионализма и специализации каждого.

Преимущества:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников аппарата управления;

- разделение функций управления между руководителями, отвечающих за конечный результат и за эффективное использование имеющихся ресурсов;

- вовлечение руководителей и специалистов в процесс технического совершенствования производства.

studlib.info

---

• 
  Тормозное устройство лифта
• 
  Дифференциал переднего моста мтз 82
• 
  Ивеко производство какой страны
• 
  Порядок затяжки головки ямз 238 схема
• 
  Мощность трактора
• 
  Смазка гидро 2
• 
  Смазка выжимного подшипника уаз
• 
  Мерседес атего расход топлива на 100 км
• 
  Устройство барабана
• 
  Шатун поршня
• 
  Форд транзит емкость бака