ЭБС РГАУ-МСХА — Проектирование предприятий технического сервиса: учебное пособие

Название: Проектирование предприятий технического сервиса: учебное пособие Авторы: Корнеев Виктор Михайлович; Кравченко Игорь Николаевич; Коломейченко Александр Викторович; Чепурин Александр Васильевич Выходные сведения: Москва: Академия, 2014 Коллекция: Учебная и учебно-методическая литература Тематика: Технический сервис в АПК; Ремонт машин; агроинженерия УДК: 631. 3.004 ББК: 39.33-082.05 Тип документа: Учебник Тип файла: PDF Язык: Русский Код специальности ФГОС: 35.03.06 Группа специальностей ФГОС: 350000 — Сельское, лесное и рыбное хозяйство Дополнительно: Все документы Ключ записи: RU/ЦНБ имени Н. И. Железнова/631.3.004/П 79-430675357 Разрешенные действия: – Действие ‘Прочитать’ будет доступно, если вы выполните вход в систему или будете работать с сайтом на компьютере в другой сети Группа: Анонимные пользователи Сеть: Интернет

Аннотация

Изложены основы организации, размещения и принципы формирования производственно-технической базы АПК в условиях централизации и кооперации сельскохозяйственного производства. Подробно рассмотрены структура, характеристика, типовые схемы предприятий технического сервиса и перспективы их развития. Приведены особенности разработки проектов реконструкции и технического перевооружения сервисных предприятий разных уровней и их подразделений. Приведены требования и методические рекомендации по выполнению курсового проекта с применением современных систем автоматизированного проектирования для приобретения навыков проектирования. Для студентов учреждений высшего профессионального образования, обучающихся по направлению 110800 «Агроинженерия» подготовки магистров и бакалавров специальностей «Технический сервис в АПК», «Технология обслуживания и ремонта машин в АПК» и родственным специальностям.

Права на использование объекта хранения

Оглавление

• Титульный лист расчётно-пояснительной записки
• 4. 1.2 Особенности организации технического обслуживания
• Рисунок 4.2 – Подъёмно-осмотровые устройства для проведения ТО:
• 4.1.5 Специализация рабочих мест текущего ремонта
• 4.1.7 Организация контроля качества ТО и текущего ремонта
• 4.2. Особенности расчёта количества работающих, оборудования, рабочих мест и площадей станций технического обслуживания
• Режимы работы СТО и расчёт численности работающих. Для определения численности производственных рабочих, количества рабочих мест, постов и технологического оборудования для станций технического обслуживания необходимо знать производственные фонды врем…
• Расчёт количества постов ТР. Количество постов текущего ремонта ПТР определяют из суммарной трудоёмкости разборочно-сборочных и контрольно-регулировочных работ, выполняемых на постах, и по фонду рабочего времени:
• 4.3.4 Размещение постов в зонах ТО и текущего ремонта
  • Приложение 5
  • Коэффициент перевода мото-часов в условные эталонные гектары, литры израсходованного топлива, физические гектары
  • Приложение 6
  • Коэффициенты охвата капитальным ремонтом тракторов, комбайнов и автомобилей
  • Приложение 7
  • Значение поправочных коэффициентов к средним нормативам для Центральной зоны РФ
  • Приложение 8
  • Поправочные коэффициенты охвата капитальным ремонтом тракторов, учитывающие средний возраст парка, П2
  • Приложение 9
  • Средние нормативы трудоёмкости на техническое обслуживание и ремонт тракторов
  • Приложение 10
  • Средние нормативы трудоёмкости на техническое обслуживание и ремонт комбайнов
  • Приложение 11
  • Средние нормативы трудоёмкости на техническое обслуживание и ремонт автомобилей
  • Приложение 12
  • Нормативы трудоёмкости текущего ремонта сельскохозяйственных машин (для учебных целей)

• Приложение 17
• Трудоёмкость ремонта тракторов, комбайнов и их шасси
• (по данным ГОСНИТИ)
• Перечень технологического оборудования и приборов для технического сервиса
  • Технические характеристики установок

• Стенд для испытания и регулирования дизельной топливной аппаратуры КИ-35478. Стенд предназначен для диагностики и регулировки параметров ТНВД до двенадцати секций включительно автомобильных и тракторных дизелей.
• Диагностика производится путём воспроизведения частоты вращения приводного вала ТНВД, температуры и давления топлива, измерения цикловой подачи и углов начала нагнетания топлива, регистрации в цифровом виде, обработки и отображения полученной информац…
• Стенд для испытания и регулирования дизельной топливной аппаратуры КИ-35479. Стенд предназначен для диагностики и регулировки параметров ТНВД с количеством секций до 12, контролируемые параметры и размеры которых соответствуют техническим данным стенд…
• Условные обозначения элементов зданий, сооружений и конструкций при оформлении планировочных решений
• (по ГОСТ 21.107-78)
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Статистика использования

Курсовой проект «проектирование предприятий технического сервиса»

НИЖЕГОРОДСКАЯ
ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ
АКАДЕМИЯ

Кафедра
«Технология металлов и ремонт машин»

Выполнил:
студент 5 курса

инженерного
ф-та 22 группы

Чунин
А. А.

Проверил:
Колпаков А.В.

Нижний Новгород

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1. Краткая
   характеристика ремонтируемого
   объекта……………………4

2. Расчёт
   общей трудоёмкости и распределение её
   по видам работ……5

3. Выбор
   организационной структуры и состава
   проектируемого предприятия……………………………………………………………7

4. Построение
   линейного графика согласования ремонтных
   работ……8

5. Расчёт
   числа рабочих……………………………………………………10

6. Расчёт
   производственных и вспомогательных
   площадей предприятия…………………………………………………………..13

7. Компоновка
   производственного корпуса……………………………..17

8. Проектирование
   производственного участка…………………………
   20

9. Расчёт
   технико-экономических показателей
   предприятия…………. 23

Список
используемой литературы………………………………………….
28

Введение

Ремонтно-обслуживающие
предприятия играют существенную роль
в реализации продовольственной программы
страны и в снижении затрат на производство
сельскохозяйственной продукции. Данные
предприятия, при правильной их организации,
способствуют увеличению коэффициента
технической готовности парка тракторов,
что увеличивает эффективность работы
как сельскохозяйственных, так и
дорожно-строительных, коммунальных и
других предприятий.

Цель
курсового проекта — овладение методикой
и получение навыков для самостоятельного
решения конкретных инженерных задач,
связанных с организацией и развитием
предприятий технического сервиса, а
именно: определение общей трудоемкости
ремонтов и распределение ее по видам
работ, определение количества
производственных рабочих по видам работ
и вспомогательных рабочих, определение
основных и вспомогательных площадей,
необходимых для соответствующей
программы предприятия, а также компоновка
предприятия, составление графика
согласования ремонтных работ,
проектирование участков.

Проектирование
ремонтно-обслуживающих предприятий –
дисциплина, изучающая методы рационального
размещения и оптимизации производственной
мощности предприятий, рациональной
компоновки и оснащения подразделений
и рабочих мест с целью обеспечения
наивысших качеств ремонта и эффективности
предприятий.

Эффективность
капитальных вложений в новое строительство,
расширение, а также себестоимость и
качество ремонта во многом зависят от
правильности распределения объемов
работ между предприятиями, от их структуры
и производственной мощности, кооперирования,
оснащенности и организации производства.
Данные вопросы находят свое решение в
дисциплине по проектированию
ремонтно-обслуживающих предприятий.

Enterprise Service Design — организация системных изменений

Что такое Service Design?

Это относительно молодая и амбициозная дисциплина, ориентированная на человека, возникшая благодаря растущей известности сектора услуг. Он использует целостный и совместный подход для создания ценности как для пользователя услуги, так и для поставщика услуги на протяжении всего жизненного цикла услуги. Он управляет процессами, технологиями и взаимодействиями, управляющими предоставлением услуг.

Чего-то не хватает

Вы когда-нибудь чувствовали, что чего-то не хватает в Service Design (SD)? Я знаю, как можно что-то упустить, когда сервис-дизайн уже охватывает или затрагивает почти все аспекты организации? И все же в этом есть что-то странное. Его можно представить одним предложением… но тогда нужно сразу погрузиться в инструментарий. Постоянно расширяющийся, подробный, практический набор инструментов.

Но в разворачивающейся сюжетной линии есть обрыв. Кажется, что между высокоуровневыми определениями и подробными наборами инструментов отсутствует середина проектирования услуг.

Отсутствующая середина дизайна услуг

Мы решили это исправить. Для этого мы собрали множество определений дизайна услуг, подходов и наборов инструментов, чтобы предоставить собственное предложение, чтобы заполнить эту «недостающую середину». Но это только начало — смотрите наш призыв к действию в конце этой статьи.

В дизайне услуг есть ряд проблем:

• Его часто называют сочетанием других дисциплин, говоря, что «Сервис-дизайн заимствует у всего и у всех для решения проблем» (см. источник). Таким образом, у него нет собственной области, он не может претворить планы в жизнь и зависит от других дисциплин и их доброй воли для реализации.
• Является аддитивным, а не вычитающим . Сервис-дизайн изначально фокусировался на точках соприкосновения между организацией и ее клиентами. Со временем к ним добавилось внимание к сотрудникам. Затем экосистема, в которой работает организация. Сегодня все больше и больше практиков описывают свою деятельность как « проектирование самой организации ». И вам было бы трудно услышать, как сервис-дизайнер говорит: « SD не должен участвовать в этом проекте».0027». Его целостный характер является одним из соблазнов домена. Но таким образом, сервис-дизайну не хватает сферы собственной ответственности, и в настоящее время он является лишь дисциплиной, с которой нужно консультироваться (подробнее об этом позже).
• Он непропорционально сосредоточен на том, «как» . Гораздо проще найти книги или статьи по инструментарию сервис-дизайна, чем ресурсы о его стратегическом подходе. И да, очень важно знать, какой инструмент и когда использовать, но это только одна сторона дела. Таким образом, сервис-дизайн не поддается легкому обсуждению в совете директоров, потому что акцент быстро переключается на практические детали. Таким образом, сервис-дизайн часто совершает смертный грех: выворачивается наизнанку, фокусируясь на сервис-дизайнере, а не на бенефициаре.
• Кульминацией вышеизложенного является то, что дизайнеры сервисов часто не называют себя дизайнерами сервисов . Либо потому, что название не существует в организации, либо, в случае с консультантами, потому что термин «дизайн услуг» вспоминается без посторонней помощи, что затрудняет продажи. Практики часто используют устоявшиеся термины, такие как стратегия , развитие организации , взаимодействие с пользователем или даже маркетинг . Таким образом, Service Design в настоящее время не только сталкивается с вышеуказанными проблемами, но и не делает многого, чтобы претендовать на собственную область.

Большинство современных визуализаций сервис-дизайна фокусируются на одном конкретном инструменте (карте пути) или подходе (двойной/тройной/четырехкратный ромб), или на пересечениях с другими дисциплинами, или на «объектах» процесса. Предполагается, что они объясняют мясо на костях SD, но либо застревают на высоком уровне, либо разбираются в деталях. Но в любом случае они совершают смертный грех: выворачиваются наизнанку, ориентируясь на сервис-дизайнера, а не на бенефициара.

Зачем заполнять пропущенную середину?

Прежде чем что-то предложить, давайте остановимся и подумаем. Зачем вообще нужна эта недостающая середина? Сервис-дизайнеры часто утверждают, что их не беспокоит определение сервис-дизайна — они думают о сходствах, а не о различиях между дисциплинами. Так что пока вы найдете точки соприкосновения с вашими партнерами, все будет хорошо, верно?

Ну, тут есть одна проблема. Это может сработать в нескольких потрясающих организациях, в отдельных случаях или в идеальном мире. Но для роста любого домена требуется внимание, зона ответственности, выделенный бюджет и, в идеале, обязанности по прибылям и убыткам. Поскольку до тех пор, пока домен зависит от доброй воли и бюджета других отделов, эти другие отделы будут ставить свои собственные конкретные задачи на первое место, как только дело дойдет до драки.

И даже если определение для SD не является обязательным, ясность в сфере компетенции, безусловно, обязательна.

Таким образом, для того чтобы сервис-дизайн развивался и приобретал все большее значение как дисциплина, необходимо определить его полномочия. В противном случае из-за вышеупомянутых 4 проблем он рискует показаться мастером на все руки, но не мастером ни в чем. Или, в худшем случае, как помеха, пытающаяся навязать свой авторитет стратегиям и тактикам других дисциплин.

Итак, как мы туда доберемся? В четыре шага. (I.) Во-первых, анализ, разбивка существующих представлений о дизайне услуг на их элементы и выявление пробелов. (II.) Во-вторых, синтез, построение повествования с использованием наиболее важных элементов. (III.) В-третьих, руководство по навигации в этом повествовании. И (IV.), наконец, определение полномочий и ответственности.

I. Разбивка деятельности и анализ пробелов

Большинство найденных нами определений и визуализаций дизайна услуг фокусируются на нескольких повторяющихся темах (некоторые см. на иллюстрации выше). Мы классифицировали эти темы следующим образом:

1. Совпадение со смежными дисциплинами (например, маркетинг, архитектура, UX)
2. Подходы, инструменты, процессы (например, целостный подход, эмпатия, путь клиента)
3. Деятельность (например, исследования, разработка идей, прототипирование, оркестровка)
4. Объекты дизайна (например, реквизит, клиент, персонал, процессы)
5. Модели (например, двойной ромб; передняя и задняя сцены)
6. Неосязаемые результаты (например, полезный, пригодный для использования, эффективный, результативный и т. д.)

Большинство организаций, как коммерческих, так и некоммерческих, не заботятся о том, «как», то есть о первых 5 категориях. (Если только они не фанатики сервис-дизайна.) Однако 6-я категория, «неосязаемые результаты», — это то, о чем они будут заботиться. Так что давайте сосредоточимся на этом и пока не будем обращать внимания на другие.

Далее давайте посмотрим на пробелы в шести вышеупомянутых темах Service Design. Это должно определяться стратегическими целями организаций. Мы определили 4 такие темы:

1. Бизнес-результаты
2. Доставленная (некоммерческая) стоимость
3. Департаменты и внутренние заинтересованные стороны
4. Внешние заинтересованные стороны

Мы считаем, что повествование для привлечения руководителей высшего звена и лиц, принимающих бизнес-решения, должно быть сосредоточено на этих четырех категориях, а также на «неосязаемых результатах» из первого списка. Но каким должен быть этот рассказ?

II.

Построение повествования

Объяснение дизайна услуг должно разворачиваться постепенно, по мере того, как элементы всплывают на поверхность.

Нашими главными героями являются клиенты, сотрудники и руководство.

Для начала выберите свое любимое (или собственное) определение Service Design. Затем вы представляете главных героев истории, а именно клиентов , сотрудников и организацию .

Как быть полезным, удобным, интуитивно понятным, приятным, эффективным и уникальным согласуется с нашими главными героями.

В качестве следующего шага вам нужно предоставить что-то ценное. Это будут нематериальные результаты, обсуждавшиеся ранее, а именно:

• полезные, удобные, интуитивно понятные и приятные услуги для клиентов
• оперативная служба для сотрудников и
• уникальная услуга с точки зрения организации

Как желательно, доступно, устойчиво, эффективно, значимо и надежно сочетается с комбинациями наших главных героев.

Но мы не останавливаемся на достигнутом — мы продолжаем объяснять, как некоторые нематериальные результаты пересекаются между нашими главными героями, а именно:

• желаемый, доступный и устойчивый для сочетания клиентов и организации,
• действующий для объединения организации и сотрудников,
• значимый и надежный для сотрудников и клиентов

Второстепенными персонажами являются кандидаты, партнеры и более широкая бизнес-экосистема.

Как и в любой хорошей истории, мы также должны учитывать второстепенных персонажей и второстепенных персонажей, которые помогают лучше понять основных персонажей. Это кандидаты, партнеры и более широкая экосистема (как социальная, так и экологическая). Обратите внимание, как нематериальные результаты теперь существенно перекрываются как между основными, так и второстепенными заинтересованными сторонами.

Соответствующие организационные отделы могут различаться в зависимости от компании. Здесь мы показываем обслуживание клиентов, продажи, маркетинг, ИТ, операции и управление персоналом.

Давайте завершим картину, выделив некоторые соответствующие отделы в организации. Это дает нам возможность продемонстрировать наше свободное владение отраслью или бизнесом, а также вовлечь нашу аудиторию в повествование.

На этом этапе также определяются три области, которые необходимо решить с помощью SD: обслуживание клиентов, взаимодействие с клиентами и взаимодействие с сотрудниками.

Добавление участников в качестве второго участника.

Остался еще один участник. Важный. Немезида нашей истории: конкуренты!

В то время как организация должна сосредоточиться на себе, а не на других игроках, бенчмаркинг, SWOT и другие бизнес-инструменты также учитывают конкурентов — и SD также не должен упускать из виду.

Бизнес-результаты и созданная ценность согласованы со всей картой.

Несмотря на это возмездие, сервис-дизайн может помочь организации достичь своих бизнес-результатов (для достижения поставленной ценности ):

• Улучшение опыта (для повышения удовлетворенности и WoM)
• Преобразование рабочего места (для повышения удержания и удовлетворенности)
• Переход от промышленности к арене (для повышения согласованности и сотрудничества)
• Хорошее корпоративное гражданство (для повышения лояльности)

III.

Навигация по повествованию — четыре подхода

Теперь, когда все персонажи и их взаимосвязи четко обозначены, можно провести внутри компании беседу, чтобы определить основные результаты и стратегические ставки для подхода к дизайну услуг, а также определить приоритеты.

По мере развития этого обсуждения будут раскрыты четыре подхода к дизайну услуг . Каждый из этих подходов, представленный пунктирными стрелками, представляет собой серию небольших проектов с начальной и конечной точкой и заранее определенным направлением: сфокусированный. Проекты начинаются на стороне клиента, переходят к сотрудникам, затрагивают партнеров, включают организацию и либо заканчиваются на этом, либо делают еще один шаг в экосистеме.

Подход «сверху вниз» , при котором изменение управляется экосистемой, которую, как понимает организация, необходимо решать. Под влиянием этого конкурентного давления изменения начинаются внутри организации, затем вовлекаются партнеры вместе с сотрудниками, и проект завершается элементами, ориентированными на клиента.

Мы не считаем, что дальнейшие подходы должны быть прерогативой Service Design. Это системная дисциплина, которая может начаться с пилотного или одноразового проекта, но с самого начала следует иметь в виду стратегическую цель. Неспособность пройти участников в указанном выше порядке или изменить направление, на наш взгляд, не является рецептом для устойчивых результатов.

IV. Определение круга обязанностей и обязанностей

После разбивки дизайна услуг на его элементы, выявления пробелов в нем, а затем составления описательной части, мы приходим к последней части нашего предложения: определению круга обязанностей и обязанностей.

Все, что мы обсудили выше, указывает на четкую компетенцию Service Design: оркестровка и совместное создание . Конечно, эта мысль не нова — да и не должна быть. Мы не собирались заново изобретать сервис-дизайн, просто чтобы определить его «отсутствующую середину». Оркестрация и совместное создание со всеми внутренними и внешними заинтересованными сторонами является явной основной задачей, за которой может стоять дисциплина. И на эту компетенцию в настоящее время не претендует ни одна другая команда.

Бизнес-дизайн и сервис-дизайн — одинаковые, но разные

Роальд Ларсен

Основатель и ведущий специалист по венчурному строительству

Домашняя страница

>

Блог

>

Дизайн и объединение

Мы называем это бизнес-дизайном. А как же сервис-дизайн? Разве это не одно и то же? Ну нет. Не совсем. Прочтите статью, чтобы узнать о различиях.

Бизнес-дизайн сейчас в моде

В последние годы вы, вероятно, видели заголовки новостей о том, что компании, ориентированные на дизайн , значительно превосходят S&P 500 в годовом исчислении.

Возможно, вы читали о недавнем потоке приобретений дизайнерских агентств ведущими консалтинговыми фирмами в области ИТ — Accenture x Fjord; Альтран х Лягушка; Капгемини х Идеи.

Или тот факт, что ведущие консалтинговые фирмы создают свои собственные венчурные и проектные подразделения — BCG x BCG Digital Ventures; McKinzey x Leap от McKinzey.

Даже если вы ничего не знали об этих вещах, к настоящему времени сообщение стало громким и ясным: Бизнес и Дизайн сливаются воедино. Мы называем это бизнес-дизайном.

Что такое бизнес-дизайн?

«Бизнес-дизайн применяет принципы и методологии проектирования для создания прибыльного и устойчивого бизнеса». ..

Бизнес-дизайн и дизайн услуг — это две разные дисциплины, сосуществующие под одним и тем же принципом дизайн-мышления. Однако в процессе проектирования они выполняют совершенно разные функции.

Дизайн услуг фокусируется на желательности — проектирование услуг, систем и процессов для обеспечения превосходного качества обслуживания клиентов.

Все дело в создании продуктов и услуг, которые нужны людям.

«Хорошо, у вас есть продукт, который нужен людям, вы можете его создать, но можете ли вы построить на нем бизнес?»

Бизнес-дизайн фокусируется на жизнеспособности — на обеспечении бизнес-обоснования для каждого нового продукта и услуги.

На этом сосредоточены бизнес-дизайнеры, а также специалисты по стратегии дизайна и консультанты по стратегии.

Хорошо, я убежден. Но на практике, чем они отличаются?

Мы уже видели, что бизнес-дизайн фокусируется на бизнес-стороне вещей (бизнес-модель, источники доходов, структура затрат), в то время как сервис-дизайн фокусируется на том, как клиент воспринимает продукт/услугу.

Мы также видели, что обе дисциплины работают в соответствии с принципами дизайн-мышления, что означает, что они обе используют методы дизайн-мышления, такие как создание и тестирование прототипов.

Поскольку их направленность различна, эти две дисциплины будут различаться с точки зрения исследований, инструментов, результатов, целей и показателей успеха.

Давайте рассмотрим каждый из этих элементов более подробно.

Исследование 

В то время как сервис-дизайнер сосредотачивается на сборе данных о пользователе, его поведении, проблемах или потребностях с помощью традиционных интервью, фиктивных интервью, этнографических исследований и отчетов, бизнес-дизайнер ищет данные для количественной оценки бизнес-возможности и ее ожидаемые перспективы роста.

Данные исследований включают размер и эволюцию отрасли, инвестиционные тенденции, анализ цепочек создания стоимости и многое другое. Большая часть работы включает в себя кабинетные исследования, но их можно сбалансировать с экспертными интервью или кейсами стартапов.

Инструменты

Для обработки всей собранной информации и получения практических выводов обе дисциплины используют разные инструменты.

Карты эмпатии, карты пути клиента, схемы услуг, портреты клиентов — вот некоторые из инструментов в наборе инструментов Service Designer.

Шаблон ценностного предложения, шаблон бизнес-модели, шаблон стратегии голубого океана, анализ STEEPV — все это инструменты в распоряжении Business Designer.

Ps: если вы заинтересованы в использовании некоторых из этих замечательных инструментов, загрузите их бесплатно на нашей странице ресурсов и инструментов здесь.

Результаты

Результаты — это, проще говоря, практические результаты проведения исследований и анализа и оформления этих результатов в действенной форме.

После нескольких дней или недель напряженной работы дизайнеры услуг могут представить комплексные карты, отображающие поведение клиентов, их ощущения и взаимодействие с определенными продуктами и услугами.

Некоторые из этих продуктов и услуг являются реальными, они существуют на рынке, в то время как другие могут быть прототипами — ранним образцом, моделью или выпуском продукта, созданным для проверки концепции или процесса.

Бизнес-дизайнеры, с другой стороны, могут представить подробные сценарии того, как различные бизнес-модели ведут себя для определенных целевых сегментов, какие доходы и затраты они приносят и как они могут влиять на операции и производство/доставку.

В конечном счете, они дают ключевое представление о различных бизнес-стратегиях и их последствиях. Это также делается посредством анализа реальных и вымышленных случаев (прототипов).

Цели и показатели успеха

К настоящему моменту этот элемент, вероятно, вам ясен. Цель дизайна услуг — изучать, анализировать и создавать отличные впечатления от клиентов, а цель бизнес-дизайна — внедрять в эти продукты и услуги модель получения дохода, которая оптимизирует прибыльность в долгосрочной перспективе.

Таким образом, основным показателем успеха для дизайнеров услуг является вовлеченность — насколько клиенты любят продукт/услугу и взаимодействуют с ними.

Мерилом успеха бизнес-дизайнеров является прибыльный рост — бизнес, приносящий больше доходов, чем затрат, постепенно возрастающих во времени.

Конечно, они взаимозависимы и взаимосвязаны. Исторически сложилось так, что самые успешные продукты и услуги всегда представляли собой мощное сочетание отличного клиентского опыта с сильной бизнес-моделью. Просто подумайте о продуктах и ​​услугах, которые вы используете и любите сегодня.

Несмотря на различия, дизайн услуг и бизнес-дизайн следует рассматривать как взаимодополняющие, а не как заменители или конкуренты.

Успешные компании используют как для создания отличных продуктов, так и для создания незабываемых впечатлений, которые поддерживают долгосрочный бизнес.

Если вы хотите узнать больше о бизнес-дизайне, вы можете попробовать наш курс по бизнес-дизайну и начать изучать некоторые методологии, которые бизнес-дизайнеры используют для решения бизнес-задач.