Шпильковерт

Главная

Помощь

FAQ непонятные слова

Шпильковерт

Шпильковерт

Шпильковерт (ключ для шпилек) – инструмент, предназначенный для вворачивания и вывёртывания резьбовых шпилек (см. Шпилька), использующийся в сфере строительства, на производстве, в автомастерских.

Главная проблема работы со шпильками — обеспечить надежную фиксацию цилиндрического стержня без его повреждения и с необходимым для вворачивания или вывертывания усилием. Предложено несколько решений этой задачи, и по способу зажима шпилек шпильковерты делятся на несколько типов:

• роликовые

• эксцентриковые

• цанговые (кулачковые)

• с гаечным зажимом и упором

Роликовый шпильковерт

Наиболее простой и надёжный инструмент, представляющий собой цилиндрический корпус с тремя цилиндрическими роликами внутри, между которым могут дополнительно устанавливаться распорные вставки. Внутренняя поверхность корпуса имеет сложный профиль (треугольный с закругленными гранями и углами, с элементами овоида и т.д.), поэтому ролики, перекатываясь внутри корпуса, могут приближаться и отдаляться от его центральной оси.

Принцип работы: шпильковерт надевается на шпильку и проворачивается с помощью ключа или воротка. При повороте ролики перекатываются по шпильке и внутренней поверхности корпуса, что приводит к заклиниванию шпильки — теперь усилие от руки передается на нее, что позволяет ввернуть или вывернуть ее.

Ключи для шпилек этого типа просты, надежны и удобны, однако имеют существенный недостаток — каждый шпильковерт выполняется под определенный диаметр шпильки. Только в этом случае обеспечивается необходимый прижим роликов к шпильке и ее заклинивание при повороте. Поэтому для работы с различными шпильками необходимо иметь целый набор роликовых шпильковертов

Эксцентриковый шпильковерт

Более универсальный, чем роликовый. Состоит из корпуса с одним или двумя отверстиями под шпильки, на котором располагается шарнирный эксцентрик — металлический диск с рифленым ребром и возможностью подвода к отверстиям. Также на корпусе располагается вороток или квадрат для установки воротка, трещотки или иного приспособления.

Принцип работы: инструмент надевается на шпильку, диск подводится к шпильке, и весь инструмент проворачивается — при повороте эксцентрик упирается в шпильку, заклинивает ее и позволяет передать на нее необходимое для ввертывания/выворачивания усилие.

Сегодня выпускаются эксцентриковые шпильковерты двух типов:

• универсальные — с одним или двумя отверстиями, позволяющими использовать инструмент для работы с различными по диаметру шпильками.

• под размер — с одним отверстием для работы со шпильками одного диаметра.

Цанговый шпильковерт

Это универсальный инструмент, имеющий устройство, аналогичное цанговому патрону дрели и других инструментов. Основу шпильковерта этого типа составляет корпус, внутри которого расположены подвижные кулачки. При повороте корпуса кулачки сходятся к центру, зажимая шпильку, и обеспечивая передачу на нее усилия от руки.

Цанговые шпильковерты наиболее универсальны, так как позволяют работать с различными по диаметру шпильками, даже с нестандартными. Однако кулачки не всегда обеспечивают необходимую степень фиксации инструмента на шпильке, поэтому шпильковерт этого типа зачастую не может справиться с крепежом. Это недорогой любительский инструмент, который практически не используется в автомастерских.

Шпильковерт с гаечным зажимом и упором

Данный инструмент достаточно прост по конструкции, поэтому его зачастую изготавливают в кустарных условиях. Основу шпильковерта составляет корпус с рукоятками, в нижней части которого располагается гайка, а в верхней предусмотрена резьба под ввинчивание воротка. В корпусе напротив гайки высверлено отверстие с резьбой под болт или винт, которым гайка фиксируется от проворачивания.

Принцип работы: корпус устанавливается и болтом фиксируется гайка необходимого размера, инструмент гайкой наворачивается на шпильку, затем в корпус вворачивается вороток, он упирается в торец шпильки и заклинивается. Теперь корпус проворачивается против часовой стрелки, и шпилька, зафиксированная гайкой и воротком, выворачивается.

Данный инструмент используется, как правильно, только для выворачивания шпилек. Он, несмотря на простоту конструкции, требует выполнения большого числа операций для работы с одной шпилькой, поэтому не всегда бывает удобен. 

Возврат к списку

Шпильковерты для работы в ограниченном пространстве ― KUKKO RUSSIA

1. Главная
2. Шпильковерты
3. Шпильковерты для работы в ограниченном пространстве

Для извлечения шпилек или обломавшихся деталей.

Набор шпильковёртов для работы в ограниченном пространстве

KUK-53

Шпильковерт д/работы в огр. пространстве 4 шт.
Бокс
 

Наличие: Под заказ

23 161 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-5

Диаметр шпильки: 5 мм
Диаметр экстрактора: 24 мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

7 683 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-6

Диаметр шпильки:  6  мм
Диаметр экстрактора:  24  мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

7 683 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-7

Диаметр шпильки:  7  мм
Диаметр экстрактора:  24  мм
Высота. .. 

Наличие: Под заказ

7 683 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-8

Диаметр шпильки:  8  мм
Диаметр экстрактора:  24  мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

7 683 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-10

Диаметр шпильки:  10  мм
Диаметр экстрактора:  28  мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

7 683 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-12

Диаметр шпильки:  12  мм
Диаметр экстрактора:  28  мм
Высота. .. 

Наличие: Под заказ

8 277 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-14

Диаметр шпильки:  14  мм
Диаметр экстрактора:  34  мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

10 028 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-16

Диаметр шпильки:  16  мм
Диаметр экстрактора:  34  мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

10 028 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-18

Диаметр шпильки:  18  мм
Диаметр экстрактора:  48  мм
Высота. .. 

Наличие: Под заказ

57 797 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-20

Диаметр шпильки:  20  мм
Диаметр экстрактора:  48  мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

65 706 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-22

Диаметр шпильки:  22  мм
Диаметр экстрактора:  48  мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

68 504 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-24

Диаметр шпильки:  24  мм
Диаметр экстрактора:  48  мм
Высота. .. 

Наличие: Под заказ

70 664 P

Шпильковёрт для работы в ограниченном пространстве

KUK-53-30

Диаметр шпильки:  30  мм
Диаметр экстрактора:  63  мм
Высота… 

Наличие: Под заказ

77 063 P

Что такое принципы работы в бизнесе и как их использовать

Вы хотите знать, что такое принципы работы в бизнесе и как их использовать? В этой статье представлена ​​подробная информация о принципах работы в бизнесе, а также о том, почему и когда их использовать.

Принципы работы — это способ, которым компании реализуют свои основные ценности на практике для достижения своих целей. Эти принципы помогут вашим сотрудникам увидеть более широкую картину. Это познакомит их с долгосрочными целями вашей организации. Принципы работы влияют на культуру и ценности вашей компании.

Моя цель в этом блоге — помочь вам понять все о принципах работы. Я поделюсь информацией о том, почему и когда их использовать, а также о том, как задокументировать принципы работы и ценности для вашей организации.

Содержание

1. Что такое Принципы работы команды?
2. Какие примеры принципов работы?
3. Зачем и когда использовать принципы работы?
4. Как документировать принципы работы?
5. Часто задаваемые вопросы
6. Заключение

Каковы принципы работы команды?

Принципы работы команды — это правила, которые позволяют сотрудникам узнать, что приемлемо, а что нет в их компании. Такие правила служат для них ориентиром в принятии правильных решений и построении доверия. В результате это позволит больше инноваций в вашем бизнесе.

Эти принципы работы могут быть разных форм, но это не имеет значения. Важно то, насколько хорошо они определены. Любые виды спорта, в которые вы играете или смотрите, имеют четко определенные правила, верно? То же самое относится и к вашей компании.

Включите эти руководящие правила для достижения поставленных целей вашего бизнеса:

1. Всегда сообщайте друг другу в команде, будь то хорошие или плохие новости.
2. Никогда не делайте предположений Как для компании, так и для ее сотрудников. Всегда исходите из добрых намерений.
3. Сосредоточьтесь на важных вопросах , а не на второстепенных     
4. Проводите собрания еженедельно, даже если это просто обмен информацией.
5. Установите четкие роли в принятии решений группы и отдельных лиц
6. Развивайте доверие Для этого задавайте вопросы, чтобы понять различные точки зрения других и всегда изображайте друг друга в лучшем виде.
7. Нет ничего плохого в том, чтобы признать, что вы ничего не знаете об этой конкретной теме и прочем или что вы вернетесь к ним позже.
8. Всегда пытайтесь разрешить конфликт с другим человеком самостоятельно, прежде чем обращаться к высшему руководству. Идите к ним только тогда, когда решить проблему становится невозможно.

Я поделюсь примером рынка продуктов питания и того, как они применяют правила. Например, их правила, касающиеся отношений с поставщиками, гласят, что сотрудники будут проявлять к поставщикам уважение, справедливость, честность и ожидать того же взамен.

В случае возникновения каких-либо конфликтов решение должно быть беспроигрышным для всех. Весь рынок продуктов питания понимает, что создание и развитие сообщества заинтересованных сторон имеет важное значение для долгосрочного успеха.

Когда компания вступила в конфликт с одним из своих поставщиков, она использовала это правило, чтобы обеспечить успешный исход. Вместо того, чтобы придумывать решение и навязывать его поставщику, он больше сосредоточился на общении и посредничестве. В результате новая договоренность получила высокую оценку обеих сторон.

В следующем разделе я расскажу о ценностях и принципах работы, которым следуют известные компании, такие как Google, O’Reilly Media, Colorcon и UC Berkeley.

Создайте специальный документ с принципами работы СЕГОДНЯ

CloudTutorial — это программное обеспечение базы знаний, позволяющее настроить базу знаний принципов вашей компании.

Какие примеры принципов работы?

Вот ценности и принципы работы пяти известных компаний.

1. Google

   У Google есть девять принципов работы, которым она следует на своем рабочем месте.

   1. Быть быстрым лучше, чем медленным.
   2. Вы не обязаны работать за своим столом, чтобы выполнять свои задачи.
   3. Там больше информации.
   4. Вам не обязательно быть в костюме, чтобы быть серьезным.
   5. Лучше всего уделять внимание одной задаче за раз.
   6. Демократия в Интернете работает.  
   7. Вам не нужно делать что-то злое, чтобы заработать деньги.
   8. Потребность в информации пересекает все границы.
   9. Быть просто великим недостаточно.

   Хотите узнать больше о ценностях Google и ее культуре успеха? Ознакомьтесь с блогом CloudTutorial о ценностях Google и его культуре успеха для дальнейшего чтения.

2. О’Рейли Медиа

   Компания O’Reilly Media придерживается десяти принципов работы, которым она следует на своем рабочем месте.

   1. Посмотрите на проблему со стороны.
   2. Удивите и порадуйте своих заказчиков, клиентов и коллег.
   3. Принять, адаптироваться и внести изменения в организацию.
   4. Если влияние на компанию велико, оно должно стать для вас главным приоритетом.
   5. Является ли наш продукт или услуги лучшими для наших клиентов?
   6. Эти идеи лучше всего подходят для нашей компании?
   7. У вас есть идея получше или вы видите какие-то процессы, которые не работают. Тогда говори об этом.
   8. Измеряйте самое важное.
   9. Контекст важен. Скажи, почему не просто что.
   10. Будьте строги к проблемам, а не к членам команды.

3. Колоркон

   Colorcon следует пяти принципам работы, которые лежат в основе его основных ценностей.

   1. Расширение прав и возможностей. Помощь людям в достижении успеха и роста в организации.
   2. Клиент и ориентация на клиента.
   3. Хорошая сыгранность в отряде.
   4. Простота и скорость.
   5. Продолжай совершенствоваться.

4. Калифорнийский университет в Беркли

   Калифорнийский университет в Беркли следует пяти принципам совместной работы.

   • Мы инклюзивны и вместе преуспеваем.
   • Мы упрощаем и сокращаем ненужные шаги.
   • Мы делаем ставку на внедрение инноваций и повышение качества обслуживания.  
   • Мы придумываем и внедряем инновации.
   • Мы подотчетны друг другу.

Увидев все случаи, возникает вопрос, почему и когда мы должны использовать принципы работы?

В следующем разделе я поделюсь вескими причинами, почему вашей компании следует принять тот или иной принцип работы и когда им следует его использовать.

Зачем и когда использовать рабочие значения?

Использование принципов работы — это больше, чем просто создание еще одной бизнес-стратегии или процесса. Речь идет об определении того, что должно быть сделано, а что выходит за рамки.

Вот сценарий. Допустим, ваша компания решила использовать принцип работы «мы продолжаем расти органически» вместо «мы растем за счет приобретений». Утверждая эту ценность, вы показываете миру, как ваша компания будет проводить свое время. Это также поможет вашим работникам понять, на чем они должны сосредоточиться в своей работе.

При учете рабочих значений можно принимать правильные решения и таким образом выполнять операции. Таким образом, весь ваш бизнес-процесс будет казаться вашим сотрудникам более значимым.

Операционная ценность поможет менеджерам и руководителям ясно излагать перед персоналом свои долгосрочные планы и ожидания. Каждый в бизнесе поймет, как своими решениями и действиями внести свой вклад в это общее обязательство.

Решили поделиться своими принципами с клиентами?

С помощью CloudTutorial вы можете создать базу знаний, чтобы поделиться ценностями вашей компании со своими клиентами.

Как документировать принципы работы?

Ваша компания сталкивается с трудностями при превращении ценностей в действия и результаты?

В этой ситуации лучше реализовать принцип работы самостоятельно. Вы можете попробовать провести семинар, чтобы определить основные рабочие ценности. Вот еще несколько шагов, которые вы можете предпринять для документирования ценностей вашей компании.

Говоря о семинарах, если вы хотите провести ценное обучение лидерству для своих сотрудников, я предлагаю ознакомиться с блогом CloudTutorial, посвященным эффективным мероприятиям по обучению лидерству. С помощью этого блога вы впитаете прочное чувство лидерства среди своих работников.

• Задайте себе эти четыре вопроса: «Как выглядят эти основные ценности в повседневной жизни?» «Как звучат эти основные ценности?» «Какие ценности были бы правильными?» «Когда и как следует принимать основные ценности?»
• Запросите обратную связь и комментарии. Делайте это еженедельно. Крайне важно, чтобы ваши работники чувствовали себя вовлеченными в процесс. Будьте откровенны с ними в отношении своих целей и делитесь с ними своими черновиками, чтобы узнать их мнение.       
• Обеспечьте равный доступ к этим принципам работы, насколько это возможно. Вы можете установить их в месте, где каждый может получить к ним доступ и получить информацию.
• Опубликуйте окончательную версию. Но на этом процесс не останавливается. Продолжайте повторять свои рабочие значения в будущем.

Часто задаваемые вопросы

Хорошие операционные показатели помогают предприятиям достичь:

• Прозрачности
• Расширение прав и возможностей клиентов
• Дружелюбие
• Эффективность
• Ясность
• Доступность
• Точность
• Скорость

.

Все это поможет им в обеспечении исключительного обслуживания своих клиентов.

Командные принципы можно считать хорошими, если есть согласованность, разрешение конфликтов, креативность, подотчетность, ясность и доверие. Наличие этих атрибутов сделает вашу команду и бизнес очень успешными.

Цель операционного принципа состоит в том, чтобы дать базовую структуру ссылок, чтобы иметь баланс между приоритетами и мотивами при принятии любого решения о том, как действовать и что делать в определенных обстоятельствах.

Вывод

Принципы работы обеспечивают необходимую систему отсчета, помогающую сбалансировать конфликтующие мотивы и приоритеты при принятии решений о том, что делать и как действовать в различных ситуациях.

Хотите создать продуктивную культуру для своего бизнеса? С помощью платформы обмена знаниями CloudTutorial вы можете создать внутреннюю и внешнюю базу знаний, которая поможет вашим сотрудникам/клиентам искать нужную им информацию. Это, в свою очередь, улучшит общую деятельность и культуру работы вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь БЕСПЛАТНО и настройте свою базу знаний за считанные минуты!

Как принципы работы могут сделать стратегию значимой

Питер Боггис и Дэвид Траффорд утверждают, что цель любой стратегии состоит в том, чтобы изменить траекторию движения организации от ее текущего будущего по умолчанию к тому, которое считается лучшим. К сожалению, большинство стратегий слишком сложны, слишком детализированы или слишком расплывчаты, чтобы быть значимыми для людей, которые должны их реализовывать. Им не хватает осмысленного набора четко сформулированных принципов, определяющих, как организация должна работать в будущем.

В бестселлере Ричарда Румелта « Хорошая стратегия/Плохая стратегия » он утверждает, что разрыв между хорошей стратегией и набором вещей, которые люди называют «стратегией», с годами увеличился, и что эта стратегия не то же самое, что амбиции, лидерство, видение, планирование или понимание логики конкуренции. Фрик Вермюлен из Лондонской бизнес-школы рассуждает в своей статье . Итак, вы думаете, что у вас есть стратегия? , что по крайней мере девять из десяти организаций на самом деле не имеют подлинной стратегии. Его вывод основан на просмотре многих презентаций стратегии, в которых отсутствуют основные требования убедительной и осуществимой стратегии, а именно то, что они на самом деле не делают выбор; застряли в статус-кво; не имеют никакого отношения к созданию стоимости; и ошибочно принимают цели за стратегию.

Если цель стратегии состоит в том, чтобы изменить траекторию движения организации в сторону от ее будущего по умолчанию — места, в котором она окажется, если не предпримет никаких действий, — тогда, по сути, речь идет об осознанном выборе того, что нужно сделать по-другому, чтобы управлять организация в другом направлении. Важно не только определить, что организация должна делать, но и четко указать, что ей следует прекратить делать. Слишком часто стратегии являются аддитивными и не могут четко сформулировать намерение организации сделать «это» и прекратить делать «это».

Некоторые варианты выбора будут поистине стратегическими — в том смысле, что их трудно, если вообще возможно, отменить или отменить — в то время как другие по сути являются планирующими решениями, которые можно изменить без особого труда. Таким образом, проверка любой стратегии состоит в том, чтобы задаться вопросом, изменится ли на самом деле траектория движения организации — на траекторию, которая приведет ее к намеченной цели — улучшенному будущему, — если все варианты будут успешно реализованы.

Современные стратегии должны быть привлекательными

Успешная стратегия должна не только определять новую траекторию, но и вовлекать людей на всех уровнях организации так, чтобы это было для них значимо. Прошли те времена, когда стратегия предназначалась для немногих, как правило, для исполнительного комитета, который каждые пять лет или около того обновлял стратегию, представлял ее своему совету на утверждение, а затем передал ее своим старшим менеджерам для реализации. Общение осуществлялось по принципу служебной необходимости, и персонал полагал, что руководство знает лучше. Преобладающее мнение заключалось в том, что рынки будут продолжать расти, клиенты останутся лояльными, изменения можно будет легко внедрить, а квалифицированные кадры будут легко доступны.

Сегодня мир совсем другой: рынки постоянно меняются, клиенты перестали быть лояльными, технологии способствуют инновациям, поиск осуществляется по всему миру, а война за таланты становится все жестче. В результате стратегии необходимо постоянно обновлять, а их успешная реализация зависит от вклада практически каждого в организации.

Но слишком часто стратегии слишком сложны, слишком детализированы или слишком расплывчаты, чтобы быть значимыми для людей, которые должны их реализовывать. Им не хватает содержательных определений того, как все должно работать в будущем, какие возможности необходимы и какие проблемы необходимо преодолеть. На наш взгляд, не хватает набора четко сформулированных принципов , которые определяют, как организация должна работать в будущем.

Мы обсуждали важность организационных возможностей в нашем блоге Использование организационных возможностей для переноса настоящего в будущее.

Принципы работы отражают сознательный выбор

Если стратегия по существу заключается в выборе, то этот выбор можно сформулировать с помощью набора принципов, где принцип определяется как «сознательный выбор между двумя равнодействующими альтернативами».

Например, стратегия организации может заключаться в органическом росте, а не в росте за счет приобретения. Это определяет траекторию, по которой движется организация, и то, как она будет работать в будущем. Таким образом, стратегический выбор можно сформулировать в виде следующих принципов работы:

«Мы продолжаем органично расти».
        в отличие от …
«Мы растем за счет приобретения».

Основываясь на совете Майкла Делла по стратегии, где он классно сказал «не менее важно — если не более важно — четко понимать, что мы решили НЕ делать, как и то, что мы решили делать» . Именно это и делает определение второй части принципа «в отличие от…». Оно определяет выбор (или выборы), который еще не был сделан.

Ниже приведен ряд других примеров принципов работы. Сила формулирования стратегии посредством набора операционных принципов заключается в том, что она делает стратегию значимой для людей во всей организации. Он информирует их о том, какой выбор был сделан, а какой был отвергнут. Он также определяет, как руководство ожидает, что организация будет работать в будущем, и дает рекомендации о том, как каждый может внести свой вклад посредством принимаемых решений и действий. Изменение траектории движения организации немного похоже на изменение направления движения океанского лайнера — на это требуется время. Чем больше люди понимают, как соблюдение операционных принципов изменит траекторию их организации, тем больше вероятность того, что они будут вносить свой вклад.

Принципы имеют последствия

Сделать выбор и сформулировать его как принцип необходимо, но недостаточно, так как также важно понимать последствия выбора. В приведенном выше примере последствия принципа «Мы продолжаем органически расти» может быть:

1. Мы не будем искать приобретения или отвечать на запросы.
2. Мы сосредоточимся на улучшении того, что мы делаем сейчас.
3. Наших существующих организационных возможностей будет достаточно.

Если бы был сделан альтернативный выбор — «Мы растем за счет приобретения» — имелся бы другой набор последствий. Например:

1. Мы будем искать подходящие приобретения и быстро приобретать те, которые соответствуют нашей стратегии.
2. Приобретение изменит нашу организацию и то, как мы управляем бизнесом.
3. Для успешной интеграции приобретений потребуются новые организационные возможности.

Последнее следствие особенно важно, так как слишком часто организации определяют новую стратегию и полностью игнорируют организационные возможности, необходимые для ее успеха. Определение последствий помогает выделить то, что необходимо для принятия мер по их устранению. Например, если организация никогда ранее не осуществляла приобретение, вряд ли она обладает организационными возможностями, необходимыми для:

1. Определите потенциальные цели приобретения.
2. Провести надлежащую комплексную проверку.
3. Управление комплексной программой интеграции, включающей интеграцию операционных моделей, систем, технологий, людей и культуры.
4. Управление расширенной организацией, включая новое управление, роли и ответственность.

Как несколько десятилетий назад сказал Питер Друкер (и это продолжает оставаться правдой), большинство приобретений разрушают, а не создают ценность, поэтому риск, связанный с приобретением, нетривиален.

При использовании принципов для определения стратегии дело не в том, что кто-то прав, а кто-то нет, а в том, чтобы сформулировать и противостоять глубинным последствиям этого выбора и быть реалистичным в отношении того, что должно быть на месте для реализации стратегического замысла.

Принципы важнее практики

Организации любят сравнивать себя с другими организациями; им нравится сравнивать, как они работают, и подбирать идеи о том, как они могут улучшиться. Во многих случаях такие действия являются начальным шагом к разработке стратегии. Опасность этого подхода заключается в том, что слишком много внимания уделяется определению того, что считается передовым опытом, и недостаточно пониманию основных принципов работы. Все практики основаны на принципах, и именно применение принципа работы в конкретном контексте (т. е. в рамках конкретной организации) определяет операционную практику. Если контекст в двух организациях разный, то применение одного и того же принципа работы в обеих организациях может привести к разным методам работы. Именно по этой причине всегда опасно отстаивать лучшие методы работы, а не лучшие принципы работы.

Например, несколько лет назад мы возили руководство одной европейской компании в Северную Америку, чтобы узнать, как другие организации аналогичного размера применяют управление корпоративным портфелем. Одной из компаний, которую мы посетили, была GE Power Systems в Атланте, где тогдашний генеральный директор Джон Райс возглавлял комитет по расстановке приоритетов, который ежеквартально уравновешивал и повторно уравновешивал динамичный портфель корпоративных инициатив. Мы наблюдали за действующими процессами, осуществляемым управлением (у кого были какие права принимать решения в отношении каких вещей) и ИТ-поддержкой для управления портфелем. Хотя все это впечатлило нашего клиента, мы подчеркнули необходимость понимания основных принципов управления корпоративным портфелем, которые использовала GE Power Systems, поскольку методы, которые они наблюдали, не обязательно будут работать в их собственной организации, хотя основные принципы могут быть перенесены.

Другим примером в Великобритании является Ливерпульская больница сердца и грудной клетки, которая является лучшей в Великобритании по количеству пациентов. Для того чтобы изменить свою траекторию на такую, которая давала бы более ориентированный на пациента опыт, команда высшего руководства посетила ряд больниц в США, которые, как было признано, ставят пациента в центр своего мышления, одной из которых была уважаемая клиника Майо. По возвращении команда начала применять изученные принципы в своем собственном контексте, определив набор практик, которые они хотели бы применять во всей больнице. Результаты были настолько успешными, что они недавно организовали конференцию по уходу за пациентами и семьей, на которой они продемонстрировали лучшие принципы и методы в одной из самых сложных областей, с которыми сегодня сталкивается NHS.

Инструмент для навигации

В начале статьи мы утверждали, что цель любой стратегии состоит в том, чтобы изменить траекторию движения организации от ее текущего будущего по умолчанию к тому, которое считается лучшим. Мы знаем, что стратегических целей недостаточно, поскольку людям нужно руководство о том, как воплотить стратегию в повседневные действия. Принципы работы обеспечивают это, выступая в качестве навигационного средства. Это похоже на наличие организационного эквивалента спутниковой навигации, который обеспечивает постоянное руководство о том, как организация должна работать, чтобы изменить свою траекторию. Они могут помочь гарантировать, что инициативы по изменениям соответствуют целевому будущему, и стать главным индикатором прогресса. Они обеспечивают объективную основу для оценки того, движется ли организация в намеченном направлении, и основу для принятия решения о любых промежуточных корректировках, которые могут потребоваться.

Принципы нужно испытать на себе

Чтобы принципы работы оказали влияние, их нужно прожить, и прежде чем их можно будет прожить, их нужно принять, а прежде чем их можно будет принять, их нужно понять. Задача состоит в том, чтобы сформулировать принципы таким образом, чтобы люди понимали, что им нужно делать по-другому. Им нужно делать больше, чем констатировать очевидное, и они должны быть согласованы с тем, что измеряется, или, скорее, то, что измеряется, должно быть согласовано с принципами. Принцип, который гласит, что «мы сосредоточены на том, чтобы предоставить клиенту привлекательный сквозной опыт», а не «мы сосредоточены на повышении эффективности внутренних процессов», будет бессмысленным, если единственное, что измеряется и на что воздействуют, — это эффективность процесса. .

Принципы работы необходимо переживать таким образом, чтобы усиливать их неявное поведение. И самое главное, они должны обеспечить четкую видимость целевого будущего.

Превращение неявного в явное

Обсуждение принципов работы, согласно которым лидеры хотят, чтобы их организация работала в будущем, важно и ценно. Его ценность заключается в выявлении степени, в которой члены руководящей команды — часто из разных компаний, функций и регионов — видят мир одинаково. В начале неизбежно будут возникать напряжение и конфликты, но определение принципов работы является эффективным способом их разрешения и достижения согласованности как мышления, так и действия.