Подготовка к производству монтажных работ

ГЛАВА 62. ПОДГОТОВКА К ПРОИЗВОДСТВУ МОНТАЖНЫХ РАБОТ  [c.533]

На первом этапе работ основой подготовки к производству монтажных работ является изучение технической документации. Производственно-технический отдел (ПТО) монтажного управления под непосредственным руководством главного инженера проверяет, полученную от генерального подрядчика или заказчика проектную и сметную документацию с точки зрения ее полноты, достаточности для выполнения монтажных работ и соответствия Техническим условиям на производство и приемку санитарно-техничес-ких работ . Кроме того, техническая документация рассматривается с точки зрения возможности упрощения и удешевления (рационализации) намечаемых к монтажу санитарно-технических устройств. Вся сумма экономии, получаемая от рационализации (в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 24 августа 1955 г. и Правилами о подрядных договорах по строительству ), остается в распоряжении строительных и монтажных организаций, что повышает их рентабельность.  [c.41]

Подготовку объектов к производству монтажных работ начинают, как правило, одновременно с началом их строительства. В это время монтажная организация должна выделить для связи с генеральным подрядчиком своего постоянного представителя. В зависимости от объема и характера предстоящих монтажных работ таким представителем может быть мастер, производитель работ или начальник монтажного участка, которому будет поручено выполнение этих работ. Этот представитель должен быть в курсе всех мероприятий, проводимых генеральным подрядчиком по строительству объекта. При наличии в производственно-техническом отделе монтажного управления группы подготовки производства этот представитель должен в тесной увязке с ней вести работу по подго-  [c.55]

К проектно-технической подготовке производства относятся заключение договоров на производство монтажных работ, ознакомление с проектно-сметной документацией, разработка проектов производства работ и выдача заявок на материалы, электроконструкции и оборудование, согласование состава этапов работ. К производственной подготовке — совместная работа со строителями на первой стадии монтажа (установка закладных деталей, крепежных конструкций, прокладка труб в фундаментах и т. п.) и работа мастерских электромонтажных заготовок.  [c.137]

К расходам по организации и производству строительно-монтажных работ относятся содержание сторожевой и пожарной охраны, содержание производственного оборудования и инвентаря (амортизация производственных приспособлений и такелажного оборудования— лебедки, тросы, домкраты), содержание нормативно-исследовательских станций и проведение текущих мероприятий по рационализации производства, благоустройство строительных площадок, подготовка объекта строительства к сдаче, командировки рабочих-монтажников высокой квалификации для производства монтажных работ, содержание групп. проектировщиков и сметчиков, предназначенных для выполнения работ, связанных с организацией и производством строительно-монтажных работ, и др.  [c.352]

При подготовке к производству строительно-монтажных работ, должно быть выполнено следующее  [c. 199]

К проектно-технической подготовке относятся заключение договоров на производство монтажных работ, ознакомление с проектно-сметной документацией, разработка проектов производства работ и выдача заявок а материалы, электроконструкции и оборудование, согласование состава этапов работ.  [c.93]

Выполнение ряда строительных работ, без которых невозможно производить работы по монтажу санитарно-технических устройств, называется подготовкой объекта под монтаж со стороны строительной организации. В числе этих работ имеются такие работы, которые выполняются до начала монтажа на любом объекте строительства. Их перечень предусматривается Правилами по увязке санитарно-технических и общестроительных работ , основанными на Технических условиях на производство и приемку строительных и монтажных работ (СН 68-59). Кроме того, может оказаться, что для подготовки объекта под монтаж необходимо выполнить строительные работы, осуществление которых вызвано особенностями данного объекта. Выполнение этих работ должно быть предусмотрено проектом производства работ по данному объекту. Со своей стороны монтажная организация обязана подготовить производство монтажных работ таким образом, чтобы они были выполнены в кратчайший срок и не препятствовали выполнению строительных работ по сооружению объекта в целом. Подробно подготовка производства и объекта к монтажу рассмотрена в главе V.  [c.23]

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОИЗВОДСТВА МОНТАЖНЫХ РАБОТ. ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА И ОБЪЕКТА К МОНТАЖУ  [c.40]

Сметная стоимость строительства какого-либо объекта или комплекса включает в себя затраты на строительные и монтажные работы (50—80% от общей стоимости), затраты на оборудование, приспособления и инвентарь (10—40%), прочие затраты (5—10%). В последние годы возрастает удельный вес стоимости оборудования в составе затрат. К прочим затратам относятся расходы на проектно-изыскательские работы (около 2%), затраты по отводу земельных участков, возмещение потерь сельскохозяйственного производства, расходы по подготовке кадров для эксплуатации объектов, содержанию службы заказчика и т. д. (3—8%).  [c.214]

ПОР). В подготовку к строительству объектов (организационно-технологическую подготовку) входят разработка проекта производства работ (ППР) организация производственных процессов проведение строительно-монтажных работ подготовительного периода.  [c.54]

Главный вид расходов — затраты на производство строительно-монтажных работ. Кроме того, к ним относятся затраты на продукцию подсобных производств, реализуемую на сторону прирост собственных оборотных средств капитальные вложения затраты на капитальный ремонт отчисления в фонды экономического стимулирования подготовка кадров прочие расходы,  [c.240]

Часть производственных запасов (строительные конструкции и детали, основные материалы) вещественно входит в выпускаемую продукцию и образует ее основное материальное содержание другая (вспомогательные материалы, инструмент и инвентарь) — содействует осуществлению производственного процесса или потребляется средствами труда. Предметы труда, находящиеся в процессе производства, представляют собой незаконченную продукцию и выступают в виде незавершенного строительного производства. В объем незавершенного производства включаются затраты по тем строительно-монтажным работам, которые по степени готовности не могут быть сданы и оплачены заказчиками в соответствии с принятым порядком расчетов за выполненные работы. К оборотным производственным фондам также относятся расходы будущих периодов, включающие затраты на подготовку производства.  [c.285]

К физическим относятся комплекс работ по подготовке строительного производства к совместной деятельности со специализированными организациями организация материально-технического обеспечения, контроль и регулирование предусмотренных договорными отношениями обязательств выполнение строительно-монтажных работ в полном комплексе сдача объекта в эксплуатацию.  [c.365]

Производственная мощность строительно-монтажной организации представляет собой максимально возможный объем строительно-монтажных работ (при соответствующей фактической или плановой их структуре), который может быть выполнен собственными силами этой организации при наиболее полном использовании производственных ресурсов. К производственным ресурсам, наличие и использование которых определяют величину использования производственной мощности, относится парк строительных машин, механизмов и транспортных средств в основном строительном производстве и в подсобных производствах строительных организаций. Одновременно с планом наращивания производственных мощностей строительных организаций разрабатываются планы обеспечения строительства рабочей силой и подготовки квалифицированных кадров с учетом обеспечения потребности в них, а также разрабатываются мероприятия по уменьшению доли ручного труда и улучшению жилищных и бытовых условий строителей.  [c.87]

Расходы на организацию работ на строительных площадках включают амортизационные отчисления (или арендную плату), расходы на текущий ремонт и перемещение производственных приспособлений и оборудования, учитываемых в составе соответственно основных и арендуемых средств, содержание которых не предусмотрено в сметных прямых затратах износ и расходы по ремонту малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и производственного инвентаря, используемых в производстве строительных и монтажных работ и не относящихся к основным средствам износ и расходы, связанные с ремонтом, содержанием и разборкой временных (нетитульных) сооружений, приспособлений и устройств содержание пожарной и сторожевой охраны расходы по нормативным работам и рационализации производства отчисления на проведение централизованных научно-исследовательских и опытно-экспериментальных работ расходы по геодезическим работам расходы по проектированию производства работ расходы по содержанию производственных лабораторий расходы по благоустройству и содержанию строительных площадок расходы по подготовке объектов строительства к сдаче расходы по перебазированию линейных строительных организаций и др.  [c.224]

Проект организации строительства представляет собой первую стадию проектной разработки вопросов подготовки производства и составляется, как правило, лишь для крупных объектов. Эти проекты являются частью технического проекта по электрооборудованию объекта и разрабатываются проектной организацией для того, чтобы монтажная организация могла своевременно произвести общую подготовку к ведению работ.  [c.173]

Серьезным сдерживающим фактором активного внедрения достижений научно-технического прогресса, особенно тех его направлений, которые реализуются через проекты новых зданий и сооружений, является то, что подрядные строительные организации в большинстве случаев не имеют достаточных средств для обеспечения своевременной подготовки производства к строительству объектов с эффективными конструктивными решениями, конструкциями и материалами. При этом средства из фонда освоения новой техники министерства, образуемого путем отчислений в небольшом размере к сметной стоимости строительно-монтажных работ, не обеспечивают потребности организаций.  [c.181]

Переход к организационной форме трубопроводного строительства, при которой генеральный подрядчик не только осуществляет строительно-монтажные работы, но и берет на себя обязательства по инженерной подготовке строительного производства и выполнению других функций, которые в настоящее время выполняются заказчиками, требует соответствующей перестройки в управлении.  [c.71]

Состав единовременных дополнительных затрат, связанных с повышением качества готовых изделий, определяется применительно к составу расходов по освоению и подготовке производства новых видов продукции. К единовременным дополнительным затратам по повышению качества продукции, возмещаемым за счет средств фонда освоения новой техники, не могут относиться расходы, связанные с приобретением оборудования и выполнением строительно-монтажных работ.  [c.257]

При подготовке и утверждении производственной программы необходимо стремиться не к максимальному использованию производственных ресурсов, а к такому, при котором достигаются наиболее высокие экономические результаты — меньшая себестоимость производства строительно-монтажных работ и строительных конструкций и максимальная прибыль.  [c.243]

Общую сметную стоимость строительства скважин уменьшают в смете на сумму предполагаемого возврата материалов после демонтажа трубопроводов, линий передач, разборки буровых сооружений и т. д. Проектно-сметная документация имеет важное значение не только для определения состава, содержания и стоимости строительно-монтажных работ (в том числе и по подготовке производства), но и для планирования и организации подготовительных работ на предприятии. Особенно это относится к проектам нефтяных месторождений. В них определяется комплекс объектов предварительного обустройства площадей, включающий внутрипромысловые дороги, линии электропередач и связи, водопроводную сеть и т. д. Причем по этим объектам даются не только строительные объемы, но и ориентировочно определяются сроки их выполнения.  [c.226]

Материально-техническое обеспечение строительства должно осуществляться на основе производственно-технологической комплектации строящихся объектов с поставкой строительных конструкций, изделий, материалов и инженерного оборудования технологическими комплектами в соответствии с технологией производства строительно-монтажных работ из изделий повышенной заводской готовности и с подготовкой материалов к непосредственному использованию в строительном производстве с применением контейнеризации.  [c.10]

Характеристика работ. Выполнение средней сложности работ по ремонту, монтажу, демонтажу лифтового оборудования. Наладка, регулирование и испытание механического и электрического оборудования лифтов с одиночным управлением, движущихся со скоростью свыше 0,71 м/с. Изготовление установочных и разметочных шаблонов и приспособлений, ускоряющих и облегчающих производство монтажных и ремонтных работ. Проверка мегомметром состояния изоляции и измерение величины ее сопротивления Р электродвигателях, трансформаторах, в кабельных сетях и цепях систем управления. Подготовка лифта к техническому освидетельствованию инспектором Госгортехнадзора. Чтение сложных чертежей и электрических схем лифтов. Ведение необходимой технической документации.  [c.178]

В проекте организации строительства должны быть установлены оптимальная продолжительность строительства объектов и сроки поставки основного оборудования, объемы капитальных вложений по годам, сроки, состав, объем и последовательность выполнения работ подготовительного периода, объемы, последовательность и сроки выполнения строительно-монтажных работ. Разработка проектов организации строительства производится а основании Инструкции о порядке составления и утверждения проектов организации строительства и проектов производства работ (СН 47 — 67), составленной в развитие основных положений организационно-технической подготовки к строительству (СНиП III-A.6-62).  [c.62]

К предметам труда, находящимся в процессе производства, относятся незавершенное производство по строительно-монтажным работам и затраты по незаконченной продукции подсобных предприятий строительной организации прочие затраты, в которые входят расходы на подготовку строительной площадки к производству работ.  [c.13]

При параллельном способе производства работ необходимо стремиться к тому, чтобы число циклов, в которых выполняются санитарно-технические монтажные работы, было минимальным, Это достигается, с одной стороны, подготовкой наибольшего фронта работ для монтажников (со стороны строительной организации), с другой стороны, сосредоточением наибольшего объема монтажных работ в одном цикле (со стороны монтажной организации) и возможно большей их завершенностью в этом цикле. Например, при монтаже системы центрального отопления в одном цикле еле-дует сосредоточить не только установку нагревательных приборов и монтаж трубопроводов, но и гидравлическое испытание системы.  [c.23]

Выполнение работ по монтажным захваткам и по объекту в целом именно в такой последовательности обеспечивает ритмичность и экономическую эффективность монтажного производства, а также высокую производительность труда рабочих. Естественно, что подготовка к осуществлению процесса производства в монтажной организации и подготовка самого объекта под монтаж могут и должны производиться параллельно и одновременно.  [c.40]

Из сравнения графиков, приведенных на рис. 8 и 9, видно, что в последнем не учтены работы по устройству вводов в здания тепловой сети, водопровода и канализации и по прокладке обратных трубопроводов системы отопления в подпольных каналах. Это не является случайностью, так как перечисленные работы относятся к периоду подготовки к строительству, который называется условно нулевым циклом производства работ. В нулевом цикле выполняются все строительные и монтажные работы, обеспечивающие беспрепятственное и ритмичное выполнение основных работ по возведению зданий и сооружений.  [c.47]

Для осуществления контроля за подготовкой объекта к производству работ представитель монтажной организации должен располагать полным проектом производства работ и прежде всего совмещенным графиком производства общестроительных и сани-тарно-технических работ.  [c.56]

Определение потребности в материальных ресурсах при состав лении оперативного плана монтажных работ на месяц и неделю (см. главу XI), а также при подготовке монтажных работ по отдельному объекту или строительной площадке производится на основании проектно-сметной документации (спецификации материалов и оборудования к техническому проекту и рабочим черте» жа м). Техника определения необходимых материальных ресурсов для производства работ заключается в составлении по каждому объекту и виду работ особой ведомости, которая называется лимитной карточкой объекта, и на основе лимитных карточек сводной  [c. 122]

Наибольший объем работ по рассмотрению и согласованию проектно-сметной документации выполняется в генподрядном строительно-монтажном тресте или в приравненной к нему организации. Эта работа является важной составной частью единой системы организационно-технологической подготовки строительного производства. В ней участвуют различные отделы и службы треста. Главными задачами контроля за поступающей проектно-сметной документацией являются обеспечение ее комплектности, соблюдение технических условий на проектирование, повышение уровня индустриализации и технологичности выполнения строительно-монтажных работ, соблюдение высокого уровня градостроительных и архитектурных решений, реализация прогрессивных технико-экономических показателей строящихся объектов, соблюдение правильности принятых решений по очередности комплексной застройки микрорайонов и кварталов, выявление в проектно-сметной документации ошибок и т. п.  [c.68]

Смета затрат на производство — плановый документ, включаю щий расходы всех структурных подразделений нефтегазодобываю щих и газодобывающих предприятий, участвующих в производстве промышленной продукции. В случае, если промышленный персона нефтегазодобывающего или газодобывающего управления выполня ет работы, не включаемые в состав валовой и товарной продукцш (строительно-монтажные работы для капитального строительства работы по капитальному ремонту скважин и др.), или оказывав услуги непромышленного характера строительно-монтажным орга низациям, собственному капитальному строительству или непро мышленным хозяйствам, связанные с этим затраты также вклю чаются в С. з. на п. В С. з. на и. включаются затраты, относящие ся к расходам будущих периодов, и внутрипроизводственный обо рот, состоящий из стоимости нефти, газа и газового конденсат собственной добычи, расходуемых на промышленно-производствен ные нужды, а также из их потерь при подготовке и хранении.  [c.102]

Не все работы, входящие в цикл строительства скважин, в одинаковой мере связаны с буровыми установками. С этой точки зрения они могут быть разделены на работы, выполнение которых не требу-2т наличия буровых установок, и на работы, выполнение которых невозможно без них. В самом деле, при производстве подготовительных, строительных и подготовительно-монтажных работ нет необходимости в буровом оборудовании. В то же время проведение таких работ, как демонтаж, монтаж, межмонтажный ремонт оборудования, подготовка буровых к пуску, проходка скважин и в большинстве случаев их опробование, возможно только при наличии буровых установок. Это обусловливает тот факт, что длительность  [c.109]

Инвестиционный план отражает этапы работ по подготовке предприятия к производству продукции и услуг. Предпроизводственная стадия инвестиционного проекта включает в себя определенные подготовительные работы организационный этап, строительно-монтажные работы и приобретение оборудования (или аренда помещений и оборудования), проведение НИОКР, разработка технической документации на продукцию, изготовление и испытание опытных образцов, доработка технической документации и пр. Одновременно планируется выполнение работ по формированию рынка сбыта продукции, подбору потенциальных подрядчиков, заключению договоров на покупку сырья, материалов, комплектующих изделий и осуществлению их поставки.  [c.51]

КАДРЫ РАБОЧИХ (к. р.) — работники, прошедшие специальную подготовку и обладающие знаниями и практическими навыками, непосредственно осуществляющие строительно-монтажные работы при возведении зданий и сооружений, монтаж оборудования, занятые управлением машин. Рабочие непосредственно создают материальные блага, воздействуют на предметы труда. Это наиболее многочисленная категория строительного персонала удельный вес — до 80%. Согласно ЕТКС, в строительстве предусмотрено 192 профессии рабочих, часть которых дополнительно подразделяется на отдельные специальности. По мере роста технической оснащенности строительства, внедрения индус-триальных методов производства работ и развития специализации строительных организаций состав к. р. изменяется исчезают профессии, связанные с тяжелым физическим трудом, появляются профессии, требующие высокой квалификации и элементов инженерных знаний. Потребность в к. р. обеспечивается за счет выпускников профессионально-технических училищ и общеобразовательных школ, набора лиц, увольняемых в запас из Вооруженных Сил, набора и обучения рабочих строительно-монтажными организациями.  [c.536]

Характеристика работ. Выполнение простых и средней сложности работ по монтажу и ремонту лифтового оборудования. Изготовление установочных и разметочных шаблонов и приспособлений, ускоряющих и облегчающих производство монтажных и ремонтных работ. Прокладка электропроводки цепи управления лифта с односкоростным приводом без попутных вызовов. Наладка и регулирование механического и электрического оборудования лифтов с односкоростным приводом, движущихся со скоростью до 1 м/с. Подготовка лифта к технологическому освидетельствованию инспектором Госгортехнадзора. Чтение сложных чертежей и электросхем лифтов. Ведение необходимой технической документации.  [c.176]

Монтажно-еборочные работы на объекте строительства, пуск, наладка и сдача санитарно-технических устройств в эксплуатацию являются последними важнейшими этапами производства работ успешному выполнению которых должна быть подчинена вся деятельность монтажной организации. Основное условие успешного-выполнения этих работ г-тщательная и всесторонняя подготовка их на предшествующих этапах производства. Именно в такой подкк товке заложены очень большие возможности сокращения сроков производства монтажно-сборочных работ и, следовательно, снижения их себестоимости. Каждому инженерно-техническому работнику монтажной организации следует помнить, что любая недоработка или небрежность в деле подготовки производства ведут к нарушению сроков монтажно-сборочных работ, установленных графиками производства (см. рис. 8, 9), тем самым нарушая работу других организаций на стройке, и сводят на нет результаты всей остальной работы по подготовке производства.  [c.141]

Подготовка к производству монтажных работ

Монтаж систем автоматизации выполняют в соответствии с проектно-сметной документацией, передаваемой проектной организацией через заказчика монтажной организации. Заказчик или генеральный подрядчик (строительная организация) согласно заявочным спецификациям и ведомостям обеспечивает монтажную организацию основными материалами (металлопрокатом, трубами, кабелем, проводом), запорной арматурой, приборами и средствами автоматизации. Оборудование и приборы, необходимые для монтажа систем автоматизации, рабочие чертежи и сметы, а также техническую документацию заводов-изготовителей, материалы и изделия Заказчик или генеральный подрядчик передают монтажной организации в порядке и в сроки, установленные соответствующими правилами и согласованными графиками.

Рабочие чертежи, передаваемые монтажной организации, должны иметь отметку заказчика о принятии их к производству. В техническую документацию, получаемую от заводов-изготовителей, входят паспорта и монтажно-эксплуатационные инструкции на приборы и средства автоматизации, паспорта на арматуру, чертежи и спецификации на системы автоматизации, поставляемые комплектно с технологическим оборудованием, и др.

К началу монтажных работ должны быть выполнены в необходимом объеме строительная и технологическая части объекта, а также в соответствии со строительными чертежами — проемы, отверстия, проходы в стенах, перегородках, перекрытиях с установкой в них закладных частей для крепления приборов и средств автоматизации и прокладки трубных и электрических проводок.

К объектам, сдаваемым под монтаж приборов и средств автоматизации, должны быть проложены постоянные или временные электрические сети, водопровод и сети сжатого воздуха с устройствами для подключения электрических или трубных проводок.

Приборы и средства автоматизации, щиты, трубные и электрические проводки, монтируемые в производственных помещениях, должны быть защищены от влияния атмосферных осадков, грунтовых вод и низких температур, от загрязнения и повреждений.

К началу монтажа щитов должны быть закончены работы по сооружению фундаментов под щиты и пульты, кабельных каналов и их перекрытий, проемов для ввода в помещение трубных и электрических проводок, а также по устройству отопления, вентиляции и электрического освещения. Вводы электрической энергии, сжатого воздуха и воды должны быть выполнены по постоянным схемам, предусмотренным проектом. Кроме того, в производственных помещениях к началу монтажа щитов и пультов с установленными на них приборами (при полносборном методе монтажа) необходимо обеспечить температуру воздуха не ниже 5°С при условии, если заводы — изготовители приборов в инструкциях и технических условиях не оговаривают других значений нижнего предела температуры окружающей среды.

Производственное помещение и фундаменты, сдаваемые под монтаж приборов и средств автоматизации, должны быть освобождены от опалубки, очищены от мусора, освобождены от строительных лесов, не требующихся для монтажа систем автоматизации.

До начала монтажа систем автоматизации работники участка подготовки производства (УПП) монтажного управления разрабатывают проект производства работ (ППР), который наряду с рабочими чертежами является основной технической документацией для выполнения работ по монтажу приборов и систем автоматизации. ППР предусматривает повышение организационно-технического уровня монтажа на базе использования новейших достижений науки и техники, обеспечивающих высокую производительность труда, снижение себестоимости монтажных работ, сокращение продолжительности и повышение качества монтажа.

При составлении ППР учитывают характерные особенности данного объекта и местные условия монтажа приборов и средств автоматизации, применение наиболее прогрессивных форм планирования, организации и управления, сокращение трудоемкости и снижение трудовых затрат за счет выполнения работ полносборным индустриальным методом; широкое использование унифицированных и типизированных трубных и кабельных блоков, конструкций и т. д. ППР включает в себя следующее:

• пояснительную записку;

• ведомости физических объемов работ;

• спецификацию на металлоконструкции и монтажные изделия, изготовляемые в монтажно-заготовительных мастерских;

• рабочие чертежи по уточнению привязки трасс трубных и электрических проводок, а также на нетиповые и неунифицированные узлы и конструкции;

• спецификации на материалы, поставляемые заказчиком, генподрядчиком а самим монтажным управлением;

• спецификацию отборных устройств и приборов, устанавливаемых на технологическом оборудовании и трубопроводах;

• спецификацию на щиты и пульты;

• чертежи или эскизы блоков трубных и электрических проводок, протяжных коробок, трубных отводов и т. п.;

• перечень строительных сооружение а закладных деталей для монтажа приборов и средств автоматизации;

• сетевой график на выполнение монтажа приборов и средств автоматизации;

• по крупным объектам — технологическую схему такелажно-транспортных работ.

Пояснительная записка содержит краткую характеристику объекта; описание и обоснование произведенных уточнений мест и способов прокладки трасс трубных и электрических проводок с ссылкой на рабочие чертежи ППР, а также мест установки щитов, пультов, внещитовой аппаратуры, первичных приборов, отборных устройств и регулирующих органов: обоснование замены материалов и изменений конструктивных решений, предусмотренных в проекте автоматизации; описание технологии отдельных видов монтажных работ; указания по перемещению и подъему тяжелых и крупногабаритных блоков и конструкций, а также указания о необходимых мероприятиях по технике безопасности, специфических для данного объекта.

Технологическая схема такелажно-транспортных работ представляет собой схему маршрута перемещения, мест доставки, разгрузки и складирования заготовленных и собранных узлов, конструкций, стендов приборов, блоков труб, барабанов с кабелем, щитов, исполнительных механизмов и т. п. В этой же схеме указывают механизмы и приспособления, необходимые для выполнения такелажных и транспортных работ, последовательность перевозки и перемещения монтажных блоков, щитов и т. п. Фрагмент схемы такелажно-транспортных работ показан на рисунке:

Рис. 1. Фрагмент схемы такелажно-транспортных работ (подъем щитов КИП на отметку + 7200)

1 — щит. 2 — канат. 3,4 — стропы. 5 — лебедка. 6 — блок. 7 — площадка котла.

В зависимости от сложности объекта ППР может быть выполнен в полном или сокращенном виде.

ВСН 217-87. ПОДГОТОВКА И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫХ РАБОТ ПРИ СООРУЖЕНИИ КОТЕЛЬНЫХ (41764)

д) устроены подъездные пути, обеспечивавшие подачу необходимого оборудования, труб и конструкций на сборочную площадку и к месту укладки трубопроводов;

е) устроены проходы, спуски и подъемы для безопасного доступа рабочих к месту производства работ.

3.9. К началу комплексного опробования оборудования котельной (пускового комплекса) должны быть выполнены энергоснабжение, водоснабжение и канализация по постоянной схеме в объеме рабочего проекта. К началу опробования заказчик должен обеспечить комплектование котельной эксплуатационным персоналом.

4. КОМПЛЕКТОВАНИЕ КОТЕЛЬНЫХ ОБОРУДОВАНИЕМ И МАТЕРИАЛАМИ К НАЧАЛУ МОНТАЖНЫХ РАБОТ

4.1. Поставка оборудования котельных заказчику в соответствии с «Положением о проектировании, производстве, поставке, вводе в эксплуатацию, наладке и доводке комплексов машин, оборудования, приборов, поставляемых комплектно потребителям», утвержденный постановлением ГКНТ СССР, Госплана СССР, Госстандарта СССР, Госснаба СССР и Госстроя СССР от 12 декабря 1986 г. № 517/233/9/184/53, должна осуществляться комплектно.

4.2. К началу монтажа котельные должны быть укомплектованы стандартным оборудованием (котлы, топки, экономайзеры, воздухоподогреватели, тягодутьевые машины, трубопроводы пара на давление 3,9 МПа (39 кг/см ) и выше, фильтры, насосы, оборудование топливоподачи и золоудаления, теплообменники, электрооборудование, щиты, приборы КИПиА, исполнительные механизмы и т.д.), оборудованием индивидуального изготовления (газовоздухопроводы, баки, декарбонизаторы, эжекторы раствора соли и кислоты и т. д.), запорно-регулирующей арматурой и трубами, кабелем для монтажа средств автоматизации и электроснабжения, металлоконструкциями, металлом и другими материалами, необходимыми для монтажа пускового комплекса.

4.3. Обеспечение котельной оборудованием и материалами должно осуществляться в соответствии с «Положением о порядке обеспечения капитального строительства материалами, изделиями и оборудованием», утвержденным постановлением Совета Министров СССР от 28 сентября 1970 г. № 810.

4.4. При комплектно-блочном монтаже котельных тепломеханическое оборудование, материалы и закладные конструкции контрольных приборов и средств автоматизации, входящие в состав агрегированных блоков, заказчик и генподрядчик должны поставлять непосредственно на завод монтажных заготовок или производственно-комплектовочную базу монтажной организации.

4.5. Тепломеханическое оборудование заказчик должен передавать монтажной организации комплектно в собранном виде или отдельными укрупненными узлами согласно требованиям ГОСТ, ОСТ и ТУ заводов-изготовителей на изготовление и поставку. Перечень нормативно-технических документов, регламентирующих конструкцию и условия поставки заводами-изготовителями основного оборудования котельных, приведен в приложении 2.

4.6. Обмуровочные и теплоизоляционные материалы для котельных с котлами паропроизводительностью до 25 т/ч и теплопроизводительностью до 23,25 МВт (20 Гкал/ч) должны быть поставлены комплектно не позже чем через 15 дней с момента начала монтажных работ, а для котельных с котлами паропроизводительностью 35-75 т/ч и теплопроизводительностью 34,9-116,3 МВт (30-100 Гкал/ч) — не позже чем через 45 дней.

4.7. Чтобы обеспечить своевременное изготовление стандартизированных деталей трубопроводов (отводов, фланцев, тройников, переходов и т.д.) для трубных узлов, генподрядчик должен передать монтажной организации фонды на материалы (листовой и профильный металл, трубы) в соответствии со сроками плана материально-технического снабжения, утвержденного Госпланом СССР на год, в котором планируется начало строительно-монтажных работ.

4.8. До начала монтажа мазутного хозяйства заказчик и генподрядчик должны обеспечить комплект оборудования, приборов и средств автоматизации, арматуры, труб, металла и материалов в соответствии с проектом.

4.9. К началу монтажа тепловых сетей генподрядчик должен обеспечить нормативные запасы материалов.

5. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА МОНТАЖНОГО ПРОИЗВОДСТВА

5.1. ППР, разработанный монтажной или специализированной проектной организацией, должен быть в установленном порядке согласован или утвержден генеральным подрядчиком и передан субподрядной монтажной организации не позднее чем за 2 мес. до начала монтажных работ.

5.2. До начала монтажных работ на производственно-комплектовочных базах монтажных управлений или заводах монтажных заготовок должны быть изготовлены:

а) технологические металлоконструкции, узлы и секции трубопроводов и другие монтажные заготовки;

б) оборудование индивидуального изготовления (нестандартизированное), принятое к изготовлению монтажной организацией;

в) транспортабельные агрегированные блоки оборудования (при комплектно-блочном монтаже котельных).

5.3. К началу работ монтажная организация должна укомплектовать объект рабочей силой, монтажным оборудованием, приспособлениями и инструментом согласно ППР, а также провести все необходимые мероприятия и оформить документации для производства монтажных робот методом бригадного подряда.

5.4. Монтаж оборудования, трубопроводов и металлоконструкций котельной, как правило, следует поручать комплексной бригаде, состоящей из специализированных звеньев.

5.5. Перевод бригады или специализированных звеньев на другой объект до полного окончания монтажных работ к сдаче котельной запрещается.

5.6. Обеспечение бригад основными и вспомогательными материалами следует осуществлять в соответствии с пообъектной лимитно-заборной картой.

5.7. Готовность объекта к монтажу необходимо фиксировать актом. Разрешение на начало работ оформляет приказом по монтажному управлению.

Приложение 1

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ МОНТАЖА ОТОПИТЕЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОТЕЛЬНЫХ

1. Продолжительность монтажа отопительно-производственных котельных (см. таблицу) с паровыми котлами производительностью 2,5-25 т/ч или водогрейными котлами теплопроизводительностью 4,65-58 КВт (4-50 Гкал/ч) определяет согласно СНиП 1.04.03-85 «Нормы продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий, зданий и сооружений», раздел 3 «Непроизводственное строительство», ч.2 «Коммунальное хозяйство».

2. Для котельных с количеством котлоагрегатов (КЕ, ДЕ, КВ-ТС, КВ-ГМ), отличным от указанного в нормах, продолжительность строительства определяет методом экстраполяции с учетом суммарной паропроизводительности или теплопроизводительности котлоагрегатов.

3. Продолжительность строительства смешанных котельных с паровыми и водогрейными котлами, приведенными в нормах, определяет как сумму продолжительности строительства каждой части котельной с коэффициентом 0,78. Продолжительность строительства каждой части смешанной котельной определяют согласно п.2.

4. Продолжительность монтажа оборудования котельных с паровыми и водогрейными котлами, не указанных в СНиП 1. 04.03-85, устанавливает ППР в соответствии с согласованным совмещенным графиком.

Примечание. Укрупнительная сборка оборудования на монтажной площадке, в том числе сборка блоков котлов, а также централизованное изготовление агрегированных блоков оборудования и монтажных заготовок в продолжительность монтажа котельной не входят.

Нормы продолжительности строительства отопительно-производственных котельных

Примеры расчетов продолжительности монтажа оборудования котельных методой экстраполяции (по методике вводной части СНиП 1. 04.03-85)

Расчет 1. Определить продолжительность монтажа котельной с двумя котлами ДЕ-25-14ГМ. В нормах указана котельная с тремя котлами ДЕ-25-14ГМ, продолжительность монтажа оборудования которой Тн равна 8 мес. Уменьшение паропроизводительности расчетной котельной составит:

(75 т/ч-50 т/ч)/75 т/ч??100 %=33,3 %.

Уменьшение нормы продолжительности монтажа расчетной котельной составит 33,3??0,3=10%, где 0,3 нормативное (%) снижение (увеличение) продолжительности монтажа на 1 % изменения производительности.

Продолжительность монтажа расчетной котельной с двумя котлами ДЕ-25-15ГМ будет равна:

Тр=Тн??(100-10)/100=8??(100-10)/100=7,2 мес.

Расчет 2. Определить продолжительность монтажа котельной с четырьмя котлами ДЕ-25-14ГМ. В нормах указана котельная с тремя котлами ДЕ-25-14ГМ, продолжительность монтажа оборудования которой (Тн) равна 8 мес. Увеличение паропроизводительности расчетной котельной составит:

(100 т/ч-75 т/ч)/75 т/ч??100 %=33,3 %.

Увеличение нормы продолжительности монтажа расчетной котельной составит:

33,3??0,3=10 %.

Продолжительность монтажа расчетной котельной с четырьмя котлами ДЕ-25-14ГМ бyдeт равна:

Тр=Тн??(100+10)/100=8??(100+10)/100=8,8 мес.

Расчет 3. Определить продолжительность монтажа смешанной котельной с двумя водогрейными котлами КВ-ГМ-30 с двумя паровыми котлами ДЕ-25-14ГМ.

Определяют продолжительность монтажа котельной с двумя котлами КВ-ГМ-30. В нормах указана котельная с тремя котлами КВ-ГМ-30, продолжительность монтажа оборудования которой (Тн) равна 9 мес. Уменьшение теплопроизводительности расчетной котельной составит:

(90 Гкал/час-60 Гкал/час)/90 Гкал/час??100%=33,3%.

Уменьшение нормы продолжительности монтажа расчетной котельной составит: 33,3??0,3=10%. Продолжительность монтажа расчетной котельной с двумя котлами КВ-ГМ-30 составит: Тр??=9??(100-10)/100=8,1 мес.

Определяют продолжительность монтажа котельной с двумя котлами ДЕ-25-14ГМ. Тр??=7,2 мес. (см. расчет 1).

Продолжительность монтажа сметанной расчетной котельной с двумя котлами КВ-ГМ-30 и двумя котлами ДЕ-25-14ГМ с учетом понижающего коэффициента К будет равна: Тр=(Тр??+Тр??)??К=(8,1+7,2)??0,78=11,9 мес. Понижающий коэффициент учитывает наличие в смешанной котельной общих групп оборудования и трубопроводов (К=0,78).

Приложение 2

ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ НОРМАТИВНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ДОКУМЕНТОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ КОНСТРУКЦИЮ И УСЛОВИЯ ПОСТАВКИ ОСНОВНОГО ОБОРУДОВАНИЯ КОТЕЛЬНЫХ

Скачать бесплатно

Правила монтажа систем автоматизации

наверх

Организация монтажных работ котельной

Категория: Монтаж котлов

Организация монтажных работ котельной

В строительстве широко используется подрядный способ ведения работ. При этом способе монтажные работы выполняют постоянно действующие организации. Заказчик, т. е. организация, для которой сооружается объект, заключает договор с подрядной строительной организацией — генеральным подрядчиком. Заказчик обеспечивает производство работ проектно-сметной документацией, финансированием, оборудованием и специальными материалами. Генеральный подрядчик выполняет, как правило, общестроительные работы.

Для выполнения специальных и монтажных работ генеральный подрядчик привлекает специализированные организации — субподрядчиков.

Для обеспечения индустриализации монтажных работ создают хорошо оснащенные производственно-комплектовочные базы монтажных управлений, предназначаемые для изготовления, сборки и автоматической сварки металлоконструкций, узлов трубопроводов и других монтажных заготовок, для сборки агрегированных блоков тепломеханического оборудования и для производства работ по ремонту и техническому обслуживанию монтажного оборудования.

Основные задачи организации монтажных работ — сокращение сроков монтажа и удешевление работ при высоком их качестве. Этого можно добиться на основе повышения производительности труда за счет инженерной подготовки производства, всемерной механизации и индустриализации монтажных работ, внедрения передовых методов монтажа.

Цель инженерной подготовки производства — обеспечение объектов до начала монтажных работ проектно-сметной и нормативной документацией, проектами производства работ, технологическим оборудованием, материалами, монтажными заготовками и механизмами, рабочей силой, а также создание соответствующей строительной готовности под монтаж. Для решения этих задач при монтажных управлениях организуют участки подготовки производства, которые обычно состоят из технологической группы, группы инженерной комплектации объектов и группы инженерной подготовки производства.

При механизации монтажных работ сводится к минимуму ручной труд. Этого достигают оснащением монтажных организаций современными машинами, механизмами и приспособлениями (кранами, станками, механизированным инструментом и т.д.).

Эффективность монтажных работ зависит в значительной степени от уровня индустриализации монтажа, который определяется долей работ, перенесенных с монтажной площадки в заводские условия. На производственных базах монтажных управлений и заводах монтажных заготовок изготовляют узлы трубопроводов, блоки металлоконструкций, собирают агрегированные блоки оборудования. Чем большая часть этих работ будет выполнена на базе или заводе, тем выше уровень индустриализации работ.

Метод крупноблочного монтажа оборудования состоит в выполнении работ из предварительно собранных монтажных блоков. В связи с тем, что на монтажные площадки оборудование и конструкции часто поступают отдельными сборочными единицами и деталями, до начала монтажа производят их укрупнительную сборку. Отдельные монтажные узлы, собранные до их установки, называют монтажными блоками.

Основные преимущества метода крупноблочного монтажа в сравнении с монтажом отдельными элементами («россыпью»):
— сокращается общая продолжительность строительства котельной установки за счет совмещения работ по сборке блоков на площадке и ведения строительных работ в здании котельной;
— уменьшается трудоемкость и повышается производительность труда, так как производство сборочных работ на открытой площадке создает условия для более широкой механизации работ, обеспечивает лучшие условия труда и повышает безопасность ведения работ;
— расширяется фронт работ, так как на сборочной площадке можно собирать одновременно несколько блоков;
— сокращается продолжительность монтажа за счет уменьшения количества подъемов;
— повышается качество работ, так как работы ведутся в благоприятных условиях, и обеспечивается контроль за их исполнением;
— отпадает надобность в монтажных лесах и подмостях, так как блоки собираются с постоянными лестницами и площадками.

Метод крупноблочного монтажа — основа для перехода на скоростной метод монтажа, который предусматривает строгое соблюдение графика, составленного для сборки монтажных блоков и установки их в проектное положение при совмещении производства этих работ.

При сооружении котельных и ТЭЦ с большим числом котло-агрегатов создаются условия для внедрения поточного метода монтажа, при котором каждая бригада или звено после окончания монтажа одного узла переходит на монтаж такого же узла на следующем котлоагрегате.

Поточно-совмещенный методг широко применяемый при строительстве котельных и ТЭЦ, заключается в ведении работ поточным методом с одновременным совмещением строительных и монтажных работ. Организация поточно-совмещенного монтажа требует точно разработанного и согласованного графика ведения как строительных, так и монтажных работ.

При комплектно-блочном методе монтажа основная часть работ, выполнявшихся ранее на монтажной площадке, перенесена в заводские условия. Монтаж котельных сводится к установке крупных транспортабельных блоков, в состав которых входят оборудование, трубопроводы, арматура, автоматика, электрическое оборудование и изоляция. Монтаж котельных таким методом позволяет значительно повысить производительность труда и сократить сроки строительства в два-три раза.

Организация строительно-монтажных работ, подготовка строительного производства, обеспечение технической документацией, материалами и оборудованием, должны вестись в соответствии со СНиП 3.01.01—85 «Организация строительного производства».

Работы по монтажу технологического оборудования и трубопроводов следует выполнять в соответствии со СНиП 3.05.05—84 «Технологическое оборудование и технологические трубопроводы». Требования по организации работ в котельных изложены в ВСН 217—87 Минмонтажспецстроя СССР «Подготовка и организация строительно-монтажных работ при сооружении котельных», согласованные со всеми строительными ведомствами.

К началу работ по монтажу тепломеханического оборудования котельных должны быть выполнены следующие работы:
— подготовлены приобъектные склады и площадки для укруп-нительной сборки оборудования;
— сооружены постоянные или временные подъездные пути, обеспечивающие подачу оборудования в монтажную зону и передвижение кранов и других монтажных механизмов;
— подготовлены временные производственные и санитарно-быто-вые здания и сооружения;
— проложены инженерные коммуникации и установлены устройства для подачи электроэнергии, воды и т. п.;
— смонтировано электрическое освещение зоны укрупнительной сборки и производства монтажных работ;
— выполнены для котельных с котлами паропроизводительно-стью до 25 т/с и теплопроизводительностью до 23 МВт в зданиях из сборного железобетона основные строительные работы по сооружению здания с кровлей, фундаменты под оборудование, а также основания под полы и каналы. Для монтажа оборудования должны быть оставлены монтажные проемы в соответствии с проектом производства работы (ППР).

При сооружении котельных с котлами паропроизводительностью 35…75 т/ч или теплопроизводительностью 35… 116 МВт строительная готовность устанавливается ППР в зависимости от типа котлов и компоновки котельной. Монтаж этих котлов выполняют до или одновременно с установкой несущих и ограждающих конструкций здания котельной, т. е. совмещенным способом.

При строительстве котельных блочно-комплектным методом в зданиях из легких металлоконструкций одновременно с монтажом здания устанавливают котлы и блоки оборудования.

При монтаже оборудования котельных поточно-совмещенным методом тепломеханическое оборудование и изделия из сборного железобетона монтируют по совмещенному графику, устанавливая тяжеловесное и крупногабаритное оборудование до монтажа перекрытий над ним.

Оборудование и материалы должны поставлять в объеме пускового комплекса. Монтаж оборудования в закрытых зданиях рекомендуется вести автомобильным краном, при этом важно соблюдать последовательность работ, разработанную в ППР.

Монтаж котлов — Организация монтажных работ котельной

Монтаж промышленного оборудования

Монтаж промышленного оборудования — работа, включающая в себя комплекс взаимосвязанных операций по сборке машин, установке в рабочее положение в зоне постоянного использования. Под это определение попадает и соединение оборудования в технологические линии, испытание его под нагрузкой либо на холостом ходу, работы по подготовке, настройке, которые не выполнили при изготовлении.

Особенности монтажа

Собственно процесс монтажа состоит из цепи связанных между собой действий. Результат — трансформация исходных составляющих в готовый агрегат, комплекс, технологическую установку, линию, выпускающую промышленную продукцию определенного вида.

Синхронно с установкой оборудования монтируют:

• системы электроснабжения;
• строительные и технологические металлоконструкции;
• автоматику;
• системы контроля;
• вентиляцию;
• трубопроводы.

Работы качественно могут выполнить только высококвалифицированные монтажники. Условием для этого является предварительное проведение технологической и инженерной подготовки производства. Во многом монтаж идентичен сборочным процессам в машиностроении. Разница в масштабах работ.

При монтаже объекты труда закреплены на месте, средства труда перемещаются. При сборке средства труда стационарные, объект труда — мобильный в границах предмета труда. Следовательно, ключевая особенность монтажа — отсутствие у монтажника стабильного рабочего места.

Технологически монтажный процесс состоит из таких этапов, как основной, подготовительный, пусконаладочный. Последний входит в обязанности заказчика, который для этого пользуется услугами монтажной организации.

Непосредственно монтажными являются работы:

• по тестированию фундаментов, их приемке под монтаж;
• установке закладных деталей, фундаментных болтов;
• проверке оборудования на комплектность с последующей приемкой в монтаж;
• распаковке оборудования, удалению консервирующей смазки, мойке, осмотру деталей и узлов, их смазке;
• укрупненному комплектованию оборудования доставляемого по частям;
• выполнению основных такелажных работ — передвижение оборудование либо отдельных его элементов в границах зоны монтажа с установкой его в проектное положение;
• установке прокладок;
• проверке и фиксации к фундаментам;
• сборке и монтированию металлоконструкций, арматуры, трубных узлов, насосов, вентиляторов, прочего оборудования, входящего в комплект поставки;
• заправке охлаждающими составами, смазкой.

Качество монтажа во многом определяет как сборка оборудования, так и точность установки его в проектное положение с закреплением на основе.

Документация на монтажные работы

Базой для выполнения монтажа промышленного оборудования является соответствующая документация:

• техническая;
• проектно-сметная;
• нормативная;
• технологическая;
• производственная исполнительная.

К первому виду принадлежат документы, выданные производителем на оборудование, передаваемое заказчиком монтажникам.

В перечень входят:

• чертежи как сборочные, так и установочные;
• комплектовочно-отгрузочные ведомости;
• спецификации, паспорта, заводские ТУ;
• инструкции на сборку оборудования, сварку, испытание, монтажные карты;
• схемы разбивки нестандартных механизмов на сборочные узлы с маркировкой;
• заводские акты на пробную сборку, испытание с подтверждением в виде монтажных карт, указанием допусков и фактических зазоров;
• упаковочный лист;
• сертификаты;
• схемы строповки;
• график поставки.

Во время работ составляют исполнительную производственную документацию. В формулярах и схемах проставляют размеры — проектные и фактические, высотные отметки элементов фундамента, оборудования. Здесь же указывают расположение осей, зазоры в опорах подшипников, других узлах, совершающих вращательные движения (допустимые и по факту).

Проектные решения относительно безопасности труда, методов работ, технических средств содержатся в организационно-технологической документации.

Организация монтажа

Обязательным условием для проведения монтажных работ является разработка мероприятий, предупреждающих влияние на монтажников опасных факторов.

К ним относятся:

• перемещающиеся грузы, конструкции;
• рабочие места, находящиеся поблизости перепада по высоте от 1,3 м;
• незакрепленные конструкции, которые могут обрушиться;
• повышенное напряжение в электроцепи с потенциальной возможностью замкнуться через тело работника.

Когда такие моменты присутствуют, безопасность обеспечивают путем выполнения мероприятий по ОТ, составленных на базе монтажной документации. В зоне проведения монтажных работ недопустимо присутствие посторонних, выполнение других операций.

Над участками, где работают монтажники нельзя проводить всевозможные перемещения, временно закреплять оборудование, конструктивные элементы. Бывают случаи, когда сооружение невозможно разбить на отдельные зоны.

Здесь одновременно выполнять монтаж и другие строительные работы на разных ярусах можно только тогда, когда это предусмотрено ППР. Обязательное условие — присутствие межэтажных перекрытий, надежность которых подтверждена соответствующими расчетами.

Установленные конструкции можно применять для фиксации монтажных приспособлений исключительно с согласия организации-разработчика рабочих чертежей. Точкой начала монтажа должна служить пространственно устойчивая часть — ядро жесткости, связевая ячейка и т.д.

На каждом вышележащем этаже монтажные работы проводят после того, как будут закреплены все монтажные элементы в соответствии с проектом. Бетон должен достичь прочности, регламентированной ППР.

Если покраска и защита от коррозии выполняются на стройплощадке, делать это необходимо до подъема оборудования и конструкций на проектную отметку. После этого такую работу проводят только в местах соединения конструкций, на стыках.
В ППР должны быть оговорены зоны для расконсервации оборудования, подлежащего монтажу. В них оборудуют специальные стеллажи либо прокладки высотой минимум 10 см.

Материалы, обладающие взрывоопасными свойствами, применять при расконсервации оборудования нельзя. Монтируя каркасные сооружения, каждый последующий ярус устанавливают только после монтажа ограждений на предыдущем уровне.

Лестничные марши, площадки, грузопассажирские лифты монтируют синхронно с установкой конструкций, оборудования. На лестничных маршах сразу же устанавливают ограждения.

В процессе выполнения монтажных работ монтажники должны пребывать на конструкциях, подмостках, установленных предварительно, хорошо зафиксированных. При перемещении и подъеме элементов конструкций на них не должно быть людей. Приспособления, используемые монтажниками при работе на высоте, устанавливают на конструкциях до подъема последних.

Все приспособления, применяемые для перемещения монтажников, должны быть оснащены ограждениями. По трубопроводам, ригелям, фермам, другим конструкциям, на которых невозможно организовать проход требуемой ширины, переходы монтажников запрещены. Выход — установка ограждений, применение специальных страховочных приспособлений.

Во время монтажа ограждений необходимо использовать как предохранительный пояс, так и страховочное приспособление. Когда присутствие людей под монтируемым оборудованием необходимо, нужно выполнить специальные мероприятия, направленные на обеспечение безопасности.

Использование навесных металлических лестниц длиной, превышающей 5 м, разрешено, когда они соответствуют требованиям СНиП 12-03. В противном случае их ограждают посредством металлических дуг с вертикальными связями, фиксируют к оборудованию либо конструкциям. Навесные лестницы высотой, превышающей 10 м, оснащают площадками для отдыха с максимальным расстоянием между ними 10 м.

В проекте на работы оговаривают необходимое количество расчалок для временного закрепления конструкций, параметры, места фиксации, способы натяжения.

Размещают расчалки за границами габаритов строительных машин, транспорта. Они не должны контактировать с острыми углами других конструкций. Перегибание допустимо только после проверки элементов смежных конструкций на прочность и устойчивость под влиянием усилий от расчалок.

Элементы монтируемого оборудования, конструкций нужно предохранять от раскачивания, поворотов во время перемещения посредством гибких оттяжек. Средства для строповки должны соответствовать требованиям СНиП 12-03.

Правила выполнения монтажных работ

Прежде чем приступить к монтажу, определяют схему обмена сигналами, между руководителем монтажа и машинистом грузоподъемного средства. Сигнал «Стоп» может подать любое лицо, зафиксировавшее явную опасность. Остальные сигналы подает один человек — бригадир, такелажник, звеньевой, в обстоятельствах особо ответственных — исключительно руководитель работ.

Монтируемые узлы подают к месту монтажа в близком к проектному положении. Строповку выполняют в местах, предусмотренных рабочими чертежами.

До подъема с элементов конструкций удаляют грязь, наледь. Узлы оборудования без монтажных петель, маркировок, отверстий, меток для обеспечения правильной строповки поднимать запрещено.

Оставлять поднятые элементы на весу нельзя. Подъем осуществляют в два этапа: первый — на высоту 0,2-0,3 м, второй — после контроля надежности закрепления.
Расстояние между перемещаемым оборудованием и выступающими элементами установленных конструкций — минимум 1 м по горизонтали, 0,5 м по вертикали.

Оборудование, занявшее проектное положение, закрепляют так, чтобы обеспечить устойчивость. После этого выполняют расстроповку.

Производство монтажных работ на высоте запрещено в открытых зонах:

• при скорости ветра от 15 м/с;
• во время грозы;
• при тумане, гололеде;
• когда отсутствует видимость в границах фронта работ.

Если конструкции наделены большой парусностью, монтаж прекращают при ветре скоростью от 10 м/с.

При монтаже оборудования вблизи электрических проводов, необходимо снимать напряжение или защищать проводку диэлектрическими коробами. Когда снять напряжение невозможно, работы выполняют по утвержденному нарду-допуску.

Подготовка производства монтажа

Чтобы обеспечить выполнение монтажа в срок, разрабатывают и реализуют целый комплекс взаимосвязанных мероприятий. В ходе подготовки предпринимают следующие шаги:

• Рассматривают комплект документации на монтажные работы.
• Составляют заявки, создают накопительные ведомости на материалы, трубопроводы, металлоконструкции.
• Оформляют заказы на изготовление необходимых элементов, конструкций, приспособлений для монтажа. Дают задание на разработку ППР, чертежей.
• Проверяют сметы, уточняют объемы работ.
• Выдают исполнителям согласованные, утвержденные проекты, остальную документацию.
• Составляют графики работ, подкрепляя их материально-техническими ресурсами.
• Принимают оборудование в монтаж.
• Оснащают участки соответствующими подъемно-транспортными механизмами, оснасткой, инструментом.
• Формируют бригады, заключают договора на бригадный подряд.
• Организовывают геодезическую службу, контроль качества материалов, выполненных работ.

Также решают вопросы взаимосвязи монтажа с работами других видов, определяют порядок поступления оборудования. Определяют порядок подачи его в зону монтажа, закрепления на фундаментах, ввода в работу мостовых кранов перед началом установочных работ, другое.

Приступая к работе, монтажники должны получить рабочие чертежами в целом на объект или на отдельные этапы, сметы, эскизы металлических конструкций. К этому должна прилагаться пояснительная записка, спецификации на металлопрокат, чертежи, монтажные схемы ж/б конструкций. Рабочие чертежи должны быть подкреплены заказными спецификациями на оборудование, материалы, изделия, арматуру, планами, разрезами сооружений.

Адаптированность свойств оборудования к монтажу вне завода с минимальными затратами называется монтажной технологичностью. Высокий уровень монтажной технологичности позволяет монтировать оборудование с применением прогрессивной технологии.

С целью повышения монтажной технологичности перед генеральным проектировщиком, заводом-изготовителем ставят ряд требований к оборудованию. Они имеют вид систем качественных, количественных показателей, требований к заводской готовности, задач, касающихся конструктивного исполнения.

Итоговый уровень монтажной технологичности определяют как соотношение достигнутых и заданных базовых показателей.

Наша компания представляет полный комплекс монтажных работ. Высокая квалификация и большой опыт специалистов позволяют выполнить установку промышленного оборудования различного назначения. Профессиональный монтаж исключает самые мелкие недочеты, поэтому качество работ и соответствие их нормативным документам гарантируем.

28.02.2020

Пошаговый процесс подготовки строительной площадки

Что такое подготовка строительной площадки в строительстве?

Подготовка площадки – это деятельность, которая должна быть выполнена соответственно для начала других строительных работ. Неудача и успех подготовки площадки задали условия и тон для других строительных работ, выполняемых на площадке. Определения подготовки площадки уже достаточно, чтобы продемонстрировать значение этой деятельности для строительства зданий. Кроме того, настоятельно рекомендуется развертывание программного обеспечения для составления графика строительства, поскольку оно также имеет большее значение в процессе.

Кроме того, подготовка площадки также определяется как набор действий и задач, прежде чем инженеры приступят к работе. Например, если необходимо реализовать новые строительные проекты на участке, который частично служил спортзалом, старое здание необходимо снести. Таким образом, будет возведено новое здание, а подготовка площадки станет легкой.

Этапы подготовки площадки для строительных проектов

Если подготовка площадки выполнена правильно, все действия выполняются просто. Если необходимо построить здание в определенном месте с тоннами подземных труб, необходима подготовка площадки. Подготовив площадку, подрядчики знают, где копать, а где нет. Это предотвратит любые проблемы, связанные с разрывом подземных труб. Внедрение управления проектами для строительства не менее важно, поскольку оно уменьшает количество возможных ошибок и задержек, которые могут привести к дорогостоящим доработкам.

Ниже приведены пять необходимых шагов, связанных с подготовкой площадки для строительных проектов.

1. Очистка площадки 

Очистка площадки — это самый первый шаг в подготовке площадки. Весь участок должен быть в градуированном и расчищенном состоянии. Дело касается сноса зданий, удаления деревьев и ликвидации любой подземной инфраструктуры. Эти препятствия не должны мешать в первую очередь потому, что могут повлиять на будущий процесс строительства. Завершение проекта также может оказаться под угрозой, если очистка сайта не увенчается успехом. Следовательно, это должно быть приоритетом раз и навсегда.

2. Обследование участка

Возможно, вы не уверены, что строите в правильном квартале, если геодезические колышки не определяют строительный блок. Геодезист отвечает за обследование участка и определение точной области, где будет построен дорожный проект или сооружения. Процесс обследования земли может быть не вариантом, а в основном обязательным процессом зонирования и выдачи разрешений. Кроме того, геодезия — это перевод набора планов подрядчика в фактическое представление проектной площадки.

3. Тестирование почвы 

Тестирование почвы — одна из наиболее важных задач, которые необходимо выполнить до приобретения участка. Следует определить основной состав почвы, чтобы проверить способность поглощать воду и изучить способность выдерживать структуру. Инженер-строитель должен настоять на выполнении всех необходимых процедур тестирования грунта, прежде чем приступать к каким-либо структурным задачам.

Если почва на участке недостаточно подходит для будущих проектов, может не быть другого выбора, кроме как искать другой участок с почвой, подходящей для проектов. Диаграмма, показывающая различные классы почвы, представлена ​​ниже:

· Класс A (приемлемый): в основном скалы и песок практически не подвержены подвижкам грунта

· Класс S (удовлетворительно): слегка химически активные глинистые участки, которые имеют лишь незначительные подвижки грунта

· Класс M (умеренные): умеренно участки со щелями или реакционноспособная глина, которые могут испытывать умеренное движение грунта 

· Классы h2 и h3 (высокая реакционная способность): глиняные участки очень реактивны, поэтому могут подвергаться более сильным движениям грунта

· Класс E (экстремальный): чрезвычайно реактивные участки, подверженные испытать экстремальное движение грунта

· Класс P (проблемные): участки с более мягкими почвами, такими как щели или мягкая глина. Почва подвержена эрозии, которую нельзя классифицировать иначе.

4. План участка

После проведения испытаний почвы необходимо установить все необходимые септиктенки и дренаж. Следующим шагом будет изменение проекта, чтобы указать размещение светильников и септиков. Кроме того, также должен быть постоянный учет участков, расположенных под землей. Строительная площадка считается живой и дышащей вещью. Следовательно, он меняется каждый день, так как расположение резервуара для воды немного меняется. Подземные скальные образования часто вызывают изменения. Доказано, что использование старшего планировщика бригады является полезным инструментом при разработке плана участка.

Кроме того, на плане участка показаны все вновь обустроенные подъездные пути для площадок временного хранения и строительной техники. План участка также показывает, где здание должно быть размещено после его постройки. В отличие от любых других шагов, предпринимаемых при подготовке площадки, доработки выполняются в офисе, а план площадки всегда обновляется в полевых условиях.

5. Исследование участка

Геотехническое исследование участка выполняется с целью охарактеризовать горную породу, почву и состояние грунтовых вод на любом предлагаемом участке. Геотехническое исследование участка определяется как оценка состояния участка и сбор данных для строительства и проектирования фундамента сооружения. Автостоянка, мосты, дороги и здания — вот некоторые из типичных примеров.

Хорошо спланированное управление и стратегия геотехнического исследования участка является основным ключом к получению правильной информации об участке. Эти данные обычно используются для проектирования конструкции с минимальными неожиданностями для усилий и оценки. Подготовку отчетов и сбор геотехнических данных следует рассматривать в следующие три этапа. Взгляните ниже:

· Определение проекта обычно составляется соответствующим владельцем совместно с архитектором. Таким образом, ожидается, что определение проекта будет состоять из инженерных/архитектурных критериев основания, таких как осадка и нагрузка.

· Выбранный геотехнический консультант должен провести оценку проекта и предварительную площадку для исследования участка. Он часто состоит из первоначальных обзоров прошлых геотехнических исследований. Этот консенсус владельцев и первоначальная оценка используются для разработки деталей предлагаемых геотехнических исследований участка.

· Это исследование участка также может определить, выполняется ли этап строительства в 1-2 этапа. Предварительный визит на объект включает в себя инженера-геотехника и эксперта по подземным водам. Оба эксперта должны иметь практический опыт для получения видимых данных и информации о производительности.

Сколько времени занимает подготовка площадки под строительство?

Планы окончательно утверждены, а также пройдены все оценки — строительство близко к началу! Итак, сколько времени занимает подготовка сайта? Для большинства проектов жилых зданий подготовка площадки занимает от 1 до 2 месяцев. Для мультикоммерческих проектов сроки могут быть немного длиннее, в зависимости от размера проекта. В этап строительства входят:

· Подготовка участка (расчистка участка, обследование участка, тестирование почвы, разработка плана участка и исследование участка)

· Получение необходимых оценок и разрешений на строительство

· Наружные работы (фундамент, кровля, каркас, электропроводка, планировка и ландшафтный дизайн)

· Внутреннее строительство (гипсокартон и изоляция, отделка и шкафы, полы и покраска)

Перед началом строительства крайне важно установить несколько основных услуг и инструментов для размещения приезжающих участников проекта и участвующих бригад. Ниже приведены некоторые полезные услуги и расширенные инструменты, необходимые на месте:

· Программное обеспечение для планирования строительных бригад для управления проектами

· Рабочий трейлер

· Временное подключение к электричеству для коммунальных служб

· Временный портативный источник воды и доступный генератор

· Портативные туалеты и подключение воды к городским трубам

· Водонапорная башня для строительной воды

· Временный пруд для строительной воды

В зависимости от плотности и размера строительных проектов сроки часто меняются. Вот почему подрядчики должны учитывать своевременное принятие решения от любого из своих клиентов. Это облегчит работу, а сроки будут тщательно проанализированы. Наличие правильной и квалифицированной команды считается фундаментальным аспектом успешной сборки.

3.1 Этапы проекта и организация – Управление проектом для разработчиков учебных пособий

Посетите аудиозаписи, чтобы получить аудиоверсию этого раздела.

1. Определение этапов проекта.
2. Опишите виды деятельности на каждом этапе проекта.

Проекты по определению имеют начало и конец. Они также определили этапы между запуском проекта и закрытием проекта. Фаза представляет собой группу похожих действий, имеющих очень слабо определенные начало и конец. Фазы обычно являются последовательными, когда предыдущая фаза практически завершена до начала следующей фазы; однако этапы не имеют четких дат окончания, и некоторые мероприятия на раннем этапе проекта будут продолжены на более поздних этапах. Это отличается от дат начала и окончания проекта, а также контрольных дат, которые имеют четко определенные даты с расчетом на то, что эти даты будут соблюдены.

Институт управления проектами (PMI) выделяет четыре основные фазы проекта как характеристики жизненного цикла проекта. ¹ Эти четыре фазы жизненного цикла — инициация, планирование, выполнение и закрытие проекта. Знания, навыки и опыт, необходимые для проекта, могут различаться на каждом этапе. На ранних стадиях проекта руководителю проекта необходимы хорошие концептуальные навыки, способность создать команду и опыт составления дорожной карты проекта. Во время закрытия проекта руководство проекта обеспечивает высокую степень мотивации и внимания к деталям. В крупных проектах, длящихся два года и более, часто можно увидеть, как команда управления проектом меняет руководство, чтобы предоставить навыки, соответствующие заключительным фазам проекта.

Посвящение

Фаза инициации , которую PMI называет «начало проекта», включает в себя все действия, необходимые для начала планирования проекта. Этап инициации обычно начинается с назначения руководителя проекта и заканчивается, когда команда проекта получает достаточно информации, чтобы приступить к разработке подробного графика и бюджета. Мероприятия на этапе инициации включают стартовые встречи проекта, определение команды проекта, разработку ресурсов, необходимых для разработки плана проекта, а также определение и приобретение инфраструктуры управления проектом (площадь, компьютеры). В проектах, в которых объем работ по проекту четко не определен, проектная группа инвестирует время и ресурсы в разработку более четкого объема работ. В проектах, где основные заинтересованные стороны проекта не согласованы, проектная группа будет тратить ресурсы и время на согласование заинтересованных сторон.

В отличие от вех проекта, некоторые действия, связанные с инициацией проекта, могут быть отложены без задержки окончания проекта. Например, для проекта выгодно, чтобы основные заинтересованные стороны проекта были согласованы с самого начала, но иногда трудно получить от заинтересованных сторон обязательство инвестировать время и ресурсы для участия в процессе согласования. Иногда только после того, как заинтересованные стороны начинают наблюдать за ходом выполнения проекта, менеджер проекта может способствовать процессам согласования заинтересованных сторон.

Изображение iChris

Планирование

Этап планирования , который PMI называет «организацией и подготовкой», включает в себя разработку более подробных графиков и бюджета. Планирование также включает в себя разработку подробных планов кадрового обеспечения, закупок и контроля над проектом. Акцент на этапе планирования заключается в разработке понимания того, как будет выполняться проект, и плана приобретения ресурсов, необходимых для его выполнения. Хотя большая часть деятельности по планированию происходит на этапе планирования, план проекта будет по-прежнему корректироваться с учетом новых задач и возможностей. Действия по планированию происходят в течение всего срока действия проекта.

Исполнение

Фаза выполнения , обозначенная PMI как «выполнение работы», включает в себя основные действия, необходимые для выполнения работы проекта. В случае строительного проекта это будет включать в себя проектирование и строительные работы. В проекте информационных технологий (ИТ) это будет включать разработку кода программного обеспечения. В случае учебного проекта это будет включать разработку и проведение обучения.

Распродажа

Фаза закрытия — или, используя номенклатуру PMI, «закрытие проекта» — представляет собой заключительную стадию проекта. Персонал проекта переводится с проекта, документы проекта архивируются, а последние несколько пунктов или список недостатков заполняются. Клиент проекта берет на себя управление продуктом проекта, а проектный офис закрывается.

Количество ресурсов и навыков, необходимых для реализации каждого этапа проекта, зависит от профиля проекта. Как правило, проект с более высоким профилем сложности требует больше навыков и ресурсов на этапе инициации. Проекты с профилем, указывающим на проблемы с согласованием между ключевыми заинтересованными сторонами или политическими и юридическими вопросами, потребуют специализированных ресурсов для разработки планов, направленных на решение этих проблем на ранних этапах проекта. Проект с более низким уровнем сложности будет вкладывать больше ресурсов на этапе выполнения, чтобы завершить проект максимально эффективно и результативно.

Компания по разработке учебных материалов из США выиграла контракт на проектирование и строительство первого кампуса колледжа дистанционного обучения на севере Аргентины. В этой части Южной Америки не было существующей инфраструктуры ни для образовательных, ни для крупных интернет-проектов. На этапе инициации проекта руководитель проекта сосредоточился на определении и поиске команды руководителей проекта, обладающей знаниями, навыками и опытом для управления крупным комплексным проектом в отдаленной части земного шара. Команда проекта создала три офиса. Один из них был в Чили, где существовала инфраструктура крупных проектов дистанционного образования. Двое других были в Аргентине. Один был в Буэнос-Айресе, чтобы установить отношения и аргентинский опыт, а второй был в Катамарке — крупнейшем городе недалеко от территории кампуса. Имея офисы, группа начала проекта приступила к разработке процедур для выполнения работ, получения соответствующих разрешений и развития отношений с чилийскими и аргентинскими партнерами.

На этапе планирования проектная группа разработала интегрированный график проекта, который координировал деятельность групп проектирования, закупок и проектирования. Группа контроля проекта также разработала подробный бюджет, который позволил команде проекта отслеживать расходы по проекту в сравнении с ожидаемыми расходами. Группа разработчиков проекта основывалась на концептуальном проекте и разработала подробные чертежи для использования группой по закупкам. Группа закупок использовала чертежи, чтобы начать заказ оборудования и материалов для группы реализации; разрабатывать трудовые прогнозы; уточнить график строительства; и настроить территорию кампуса. Хотя планирование — это бесконечный процесс проекта, на этапе планирования основное внимание уделялось разработке достаточного количества деталей, позволяющих различным частям проектной группы координировать свою работу, а группе управления проектом — принимать приоритетные решения.

Этап выполнения представляет работу, проделанную для выполнения требований объема работ и выполнения устава. На этапе выполнения команда проекта выполняла работу, определенную в плане, и вносила коррективы при изменении факторов проекта. На место работы было доставлено оборудование и материалы, нанята и обучена рабочая сила, построен учебный центр и выполнены все работы по разработке, от прибытия первого компьютера до установки последнего выключателя света.

Этап закрытия включал передачу недавно построенного кампуса операционной группе клиента. Был разработан список недостатков нескольких оставшихся пунктов, и эти пункты были завершены. Офис в Катамарке был закрыт, офис в Буэнос-Айресе заархивировал все проектные документы, а чилийский офис уже работал над следующим проектом. Бухгалтерские книги были согласованы и закрыты, окончательные отчеты написаны и распространены, и руководитель проекта приступил к новому проекту.

• Фазы проекта: инициация, планирование, выполнение и закрытие.
• Этап инициации, который PMI называет «началом проекта», включает в себя такие действия, как проведение установочных и стартовых совещаний, определение команды проекта, выделение ресурсов, необходимых для разработки плана проекта, а также определение и приобретение инфраструктуры управления проектом.
• Фаза планирования, которую PMI называет «организацией и подготовкой», включает в себя разработку подробных планов укомплектования персоналом, закупок и контроля над проектом.
• Фаза выполнения, которую PMI называет «выполнением работы», включает в себя основные действия, необходимые для выполнения работы по проекту.
• Этап закрытия, который PMI называет «закрытием проекта», включает перевод персонала, архивирование документов, закрытие офисов, выполнение задач по списку недостатков и передачу результатов проекта клиенту.

^{[1] Project Management Institute, Inc., Справочник по своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), 4-е изд. (Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Project Management Institute, Inc., 2008 г.), 11–16.}

Подготовка Active Directory и доменов для Exchange Server, Active Directory Exchange Server, Exchange Server Active Directory, Exchange 2019 Active Directory

• Статья
• 23.05.2022
• 11 минут на чтение

Exchange использует Active Directory для хранения информации о почтовых ящиках и конфигурации серверов Exchange в организации. Перед установкой Exchange Server 2016 или Exchange Server 2019(даже если в вашей организации установлены более ранние версии Exchange), вам необходимо подготовить свой лес Active Directory и его домены для новой версии Exchange. Это можно сделать двумя способами:

• Позвольте мастеру установки Exchange сделать это за вас. рекомендуется использовать мастер установки. Ваша учетная запись должна быть членом обеих групп безопасности «Администраторы схемы» и «Администраторы предприятия». Дополнительные сведения об использовании мастера установки см. в разделе Установка серверов почтовых ящиков Exchange с помощью мастера установки.

Важно

Если Exchange развернут в многосайтовой среде Active Directory и не находится на том же сайте, что и контроллер домена, выполняющий роль хозяина схемы, вы не сможете подготовить Active Directory с помощью мастера. Вместо этого выполните Шаг 1 и Шаг 2 в этом разделе.

• Выполните действия, описанные в этом разделе : Если у вас большое развертывание Active Directory или если Active Directory управляет отдельная группа, этот раздел для вас. Выполнение действий, описанных в этом разделе, дает вам гораздо больше контроля над каждым этапом подготовки и над тем, кто может выполнять каждый шаг. Например, администраторы Exchange могут не иметь необходимых разрешений для расширения схемы Active Directory.

Дополнительные сведения о новых классах схемы и атрибутах, которые Exchange добавляет в Active Directory, в том числе созданных с помощью накопительных обновлений (CU), см. в разделе Изменения схемы Active Directory в Exchange Server.

Подробные сведения о том, что происходит при подготовке Active Directory для Exchange, см. в разделе Какие изменения в Active Directory при установке Exchange?.

Если вы не знакомы с лесами или доменами Active Directory, ознакомьтесь со статьей Обзор доменных служб Active Directory.

Что нужно знать перед началом?

• Расчетное время выполнения: 10–15 минут или более (не включая репликацию Active Directory), в зависимости от размера организации и количества дочерних доменов.

• Компьютер, используемый для этих процедур, должен соответствовать системным требованиям для Exchange.

• Убедитесь, что ваша Active Directory соответствует требованиям для Exchange:

  • Обмен 2019 : Серверы сети и каталогов Exchange 2019.

  • Exchange 2016 : Сетевые серверы Exchange 2016 и серверы каталогов.

• Если в вашей организации несколько доменов Active Directory, мы рекомендуем следующий подход:

  • Выполните эти процедуры на сайте Active Directory, который содержит сервер Active Directory из каждого домена.
  • Установите первый сервер Exchange на сайте Active Directory, который содержит доступный для записи сервер глобального каталога из каждого домена.

• Компьютер, который вы используете для всех процедур в этом разделе, требует доступа к Setup.exe в установочных файлах Exchange:

  1. Загрузите последнюю версию Exchange. Дополнительные сведения см. в разделе Обновления для Exchange Server.
  2. В проводнике щелкните правой кнопкой мыши загруженный файл ISO-образа Exchange и выберите Подключить . Обратите внимание на назначенную букву виртуального DVD-привода.
  3. Откройте окно командной строки Windows. Например:
     • Нажмите клавишу Windows + «R», чтобы открыть диалоговое окно «Выполнить », введите cmd.exe и нажмите OK .
     • Нажмите Старт . В поле Search введите Command Prompt , затем в списке результатов выберите Command Prompt .

Совет

Возникли проблемы? Обратитесь за помощью на форумах Exchange. Посетите форумы по адресу: Exchange Server.

Примечание

• Предыдущие 9Переключатель 0113 /IAcceptExchangeServerLicenseTerms не будет работать, начиная с накопительных обновлений (CU) за сентябрь 2021 г. Теперь вы должны использовать либо /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON , либо /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataOFF для автоматической установки и установки по сценарию.

• В приведенных ниже примерах используется переключатель /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON . Вы можете изменить переключатель на /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataOFF 9.0114 .

Шаг 1: Расширение схемы Active Directory

Совет

Если у вас нет отдельной группы, которая управляет вашей схемой Active Directory, вы можете пропустить этот шаг и сразу перейти к шагу 2: Подготовка Active Directory. Если вы не расширите схему на этом шаге, команда /PrepareAd на шаге 2 автоматически расширит схему за вас. Если вы пропустите этот шаг, требования также будут применяться к шагу 2.

При расширении схемы Active Directory для Exchange применяются следующие требования:

• Ваша учетная запись должна быть членом групп безопасности «Администраторы схемы» и «Администраторы предприятия». Если у вас несколько лесов Active Directory, убедитесь, что вы вошли в правильный.

• Компьютер должен быть членом того же домена и сайта Active Directory, что и хозяин схемы.

• При использовании переключателя /DomainController: необходимо указать контроллер домена, который является хозяином схемы.

• Единственным поддерживаемым способом расширения схемы для Exchange является использование Setup.exe с /PrepareSchema , /PrepareAD или мастер установки Exchange. Другие способы расширения схемы не поддерживаются.

Чтобы расширить схему для Exchange, выполните следующую команду в окне командной строки Windows:

 <буква виртуального DVD-привода>:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareSchema
 

Например, если файлы установки Exchange доступны на диске E:, выполните следующую команду:

 E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareSchema
 

Примечание

При выполнении этой команды выполняется проверка предварительных требований, которая сообщает, какие требования отсутствуют.

После того, как программа установки завершит расширение схемы, вам нужно будет подождать, пока Active Directory реплицирует изменения на все ваши контроллеры домена, прежде чем продолжить. Чтобы проверить ход репликации, вы можете использовать 9Инструмент 0372 repadmin в Windows Server. Дополнительные сведения об использовании инструмента repadmin см. в разделе Repadmin.

Шаг 2. Подготовка Active Directory

После расширения схемы Active Directory можно подготовить другие части Active Directory для Exchange. На этом этапе Exchange создаст контейнеры, объекты и другие элементы в Active Directory для хранения информации. Набор контейнеров Exchange, объектов, атрибутов и т. д. называется Биржевая организация .

При подготовке Active Directory для Exchange применяются следующие требования:

• Ваша учетная запись должна быть членом группы безопасности Enterprise Admins. Если вы пропустили шаг 1, потому что хотите, чтобы команда /PrepareAD расширила схему, учетная запись также должна быть членом группы безопасности «Администраторы схемы».
• Компьютер должен быть членом того же домена и сайта Active Directory, что и хозяин схемы, и должен иметь возможность связываться со всеми доменами в лесу через TCP-порт 389. .
• Подождите, пока Active Directory завершит репликацию изменений схемы из шага 1 на все контроллеры домена, прежде чем пытаться подготовить Active Directory.
• Если вы устанавливаете новую организацию Exchange, вам нужно выбрать имя для организации Exchange. Имя организации используется Exchange для внутренних целей, обычно не отображается пользователями, не влияет на функциональность Exchange и не определяет, что вы можете использовать для адресов электронной почты.
  • Название организации не может содержать более 64 символов и не может быть пустым.
  • Допустимые символы: от A до Z, от a до z, от 0 до 9, дефис или тире (-) и пробел, но начальные или конечные пробелы не допускаются.
  • Вы не можете изменить название организации после его установки.

Чтобы подготовить Active Directory для Exchange, выполните следующую команду в окне командной строки Windows:

 <буква виртуального DVD-привода>:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareAD /OrganizationName:"<название организации>"
 

В этом примере используются установочные файлы Exchange на диске E: и имя организации Exchange «Contoso Corporation».

 E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareAD /OrganizationName: "Contoso Corporation"
 

Важно

Если у вас настроено гибридное развертывание между локальной организацией и Exchange Online, добавьте в команду переключатель /TenantOrganizationConfig .

Для существующих сред вам не нужно использовать /OrganizationName и /TenantOrganizationConfig коммутаторы.

Как и в шаге 1, вам нужно подождать, пока Active Directory реплицирует изменения с этого шага на все ваши контроллеры домена, прежде чем продолжить, и вы можете использовать инструмент repadmin для проверки хода репликации.

Шаг 3: Подготовка доменов Active Directory

Совет

Если у вас есть только один домен, вы можете пропустить этот шаг, так как /PrepareAD 9Команда 0114 на шаге 2 уже подготовила для вас домен.

Последним шагом является подготовка домена Active Directory, в котором будут установлены серверы Exchange или где будут находиться пользователи с включенной поддержкой почты. На этом шаге создаются дополнительные контейнеры и группы безопасности, а также устанавливаются разрешения, чтобы Exchange мог получить к ним доступ.

Если у вас есть несколько доменов в лесу Active Directory, у вас есть следующие варианты их подготовки:

• Подготовить все домены в лесу Active Directory
• Выберите домены Active Directory для подготовки

Независимо от выбранного метода подождите, пока Active Directory завершит репликацию изменений из шага 2 на все контроллеры домена, прежде чем продолжить. В противном случае вы можете получить ошибку при попытке подготовить домены.

Подготовьте все домены в лесу Active Directory

При подготовке всех доменов в лесу Active Directory для Exchange ваша учетная запись должна быть членом группы безопасности Enterprise Admins.

Чтобы подготовить все домены в лесу Active Directory, выполните следующую команду в окне командной строки Windows:

 <буква виртуального DVD-привода>:\Setup. exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareAllDomains
 

Например, если файлы установки Exchange доступны на диске E:, выполните следующую команду:

 E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareAllDomains
 

Выберите домены Active Directory для подготовки

Совет

Вам не нужно выполнять этот шаг в домене, где вы выполнили команду /PrepareAD на шаге 2, потому что команда /PrepareAD автоматически подготовила для вас этот домен.

При подготовке определенных доменов в лесу Active Directory применяются следующие требования:

• Необходимо подготовить каждый домен, в котором будет установлен сервер Exchange.
• Необходимо подготовить любой домен, который будет содержать пользователей с включенной поддержкой почты, даже если в домене не будет серверов Exchange.
• Ваша учетная запись должна быть членом группы администраторов домена в домене, который вы хотите подготовить.
• Если домен, который вы хотите подготовить, был создан после того, как вы запустили /PrepareAD на шаге 2, ваша учетная запись также должна быть членом группы ролей «Управление организацией» в Exchange.

Чтобы подготовить определенный домен в лесу Active Directory, выполните следующую команду в окне командной строки Windows:

 <буква виртуального DVD-привода>:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareDomain[:]
 

Примечание

• Если компьютер является членом домена, который вы хотите подготовить, вы можете использовать переключатель /PrepareDomain отдельно. В противном случае необходимо указать полное доменное имя домена.

• Вам необходимо выполнить эту команду для каждого домена Active Directory, где вы установите сервер Exchange или где будут находиться пользователи с включенной поддержкой почты.

В этом примере используются установочные файлы Exchange на диске E: для подготовки домена engineering. corp.contoso.com:

 E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareDomain:engineering.corp.contoso.com
 

Это тот же пример, но запущенный на компьютере, который является членом домена engineering.corp.contoso.com:

 E:\Setup.exe /IAcceptExchangeServerLicenseTerms_DiagnosticDataON /PrepareDomain
 

Откуда вы знаете, что это сработало?

Чтобы убедиться, что вы успешно подготовили Active Directory и домены для Exchange, выполните любой из следующих шагов:

• Используйте редактор ADSI и информацию из таблиц в следующем разделе, чтобы убедиться, что указанные объекты имеют правильные значения для устанавливаемой версии Exchange. Дополнительные сведения о редакторе ADSI см. в разделе Редактор ADSI (adsiedit.msc).

  Предостережение

  Никогда не изменяйте значения в ADSI Edit, если только вам не поручили сделать это в службе поддержки клиентов Microsoft. Изменение значений в ADSI Edit может нанести непоправимый ущерб вашей организации Exchange и Active Directory.

• Проверьте журнал установки Exchange, чтобы убедиться, что подготовка Active Directory завершена успешно. Дополнительные сведения см. в разделе Проверка установки Exchange. Обратите внимание, что вы не можете использовать командлет Get-ExchangeServer , как описано в этом разделе, пока не завершите установку хотя бы одного сервера почтовых ящиков Exchange на сайте Active Directory.

Версии Exchange Active Directory

Таблицы в следующих разделах содержат объекты Exchange в Active Directory, которые обновляются каждый раз при установке новой версии Exchange (новая установка или CU). Вы можете сравнить версии объектов, которые вы видите, со значениями в таблицах, чтобы убедиться, что Exchange успешно обновил Active Directory во время установки.

• rangeUpper находится в контексте именования Schema в свойствах контейнера ms-Exch-Schema-Version-Pt .
• objectVersion (по умолчанию) — это атрибут objectVersion , расположенный в контексте именования по умолчанию в свойствах контейнера системных объектов Microsoft Exchange .
• objectVersion (Конфигурация) — это атрибут objectVersion , расположенный в Конфигурация Контекст именования в Службы > Microsoft Exchange в свойствах контейнера <Имя вашей организации Exchange> .

Версии Exchange 2019 Active Directory

Версии Exchange 2016 Active Directory

Версия Exchange 2016	диапазонВерхний	objectVersion (по умолчанию)	objectVersion (Конфигурация)
Обмен 2016 д. е. 23	15334	13243	16223
Exchange 2016 CU22 с KB5014260	15334	13243	16222
Обмен 2016 CU22	15334	13242	16222
Обмен 2016 21 д.е.	15334	13241	16221
Обмен 2016 20 д.е.	15333	13240	16220
Обмен 2016 CU19	15333	13239	16219
Обмен 2016 CU18	15332	13238	16218
Обмен 2016 CU17	15332	13237	16217
Обмен 2016 CU16	15332	13237	16217
Обмен 2016 15 д.е.	15332	13237	16217
Обмен 2016 CU14	15332	13237	16217
Обмен 2016 CU13	15332	13237	16217
Обмен 2016 CU12	15332	13236	16215
Обмен 2016 CU11	15332	13236	16214
Обмен 2016 10 д. е.	15332	13236	16213
Обмен 2016 CU9	15332	13236	16213
Обмен 2016 CU8	15332	13236	16213
Обмен 2016 CU7	15332	13236	16213
Обмен 2016 CU6	15330	13236	16213
Обмен 2016 CU5	15326	13236	16213
Обмен 2016 CU4	15326	13236	16213
Обмен 2016 CU3	15326	13236	16212
Обмен 2016 CU2	15325	13236	16212
Обмен 2016 CU1	15323	13236	16211
Exchange 2016 RTM	15317	13236	16210
Предварительная версия Exchange 2016	15317	13236	16041

4.

Структура управления проектами – Управление проектами – 2-е издание

Основная часть

Множество различных профессий вносят свой вклад в теорию и практику управления проектами. Инженеры и архитекторы управляли крупными проектами с доисторических времен. Примерно с 1960-х годов предпринимались попытки профессионализировать практику управления проектами как отдельную специализацию. Вокруг этого ведутся активные споры: должно ли управление проектами быть такой же профессией, как инженерное дело, бухгалтерия и медицина? У них есть профессиональные ассоциации, которые удостоверяют, кому по закону разрешено использовать эту должность и кто может на законных основаниях заниматься этой профессией. Они также обеспечивают уровень гарантии качества и наказания членов, которые ведут себя ненадлежащим образом. Еще одна непрекращающаяся дискуссия: сколько отраслевых знаний требуется от опытного руководителя проекта? Насколько легко руководитель проекта из одной отрасли, скажем, ИТ, может перейти в другую отрасль, например, в гостиничный бизнес?

Существуют две крупные организации, оказывающие влияние на практику управления проектами во всем мире: Институт управления проектами (PMI) со штаб-квартирой в США и Международная ассоциация управления проектами (IPMA) со штаб-квартирой в Швейцарии. В этом учебнике используется подход, более близкий к подходу PMI. Более подробная информация включена в эту главу, наряду с разделом об офисе управления проектами.

Пять добровольцев основали Институт управления проектами (PMI) в 1969. Их первоначальной целью было создание организации, члены которой могли бы делиться своим опытом в области управления проектами и обсуждать вопросы. Сегодня PMI является некоммерческой профессиональной ассоциацией по управлению проектами и наиболее широко признанной организацией с точки зрения продвижения лучших практик управления проектами. PMI была создана, чтобы служить интересам индустрии управления проектами. Предпосылка PMI заключается в том, что инструменты и методы управления проектами являются общими даже среди широко распространенного применения проектов от программного обеспечения до строительной отрасли. PMI впервые начала предлагать сертификационный экзамен Project Management Professional (PMP) в 19 году.84. Хотя людям потребовалось время, чтобы это заметить, сейчас более 590 000 человек по всему миру имеют звание PMP.

Чтобы помочь сохранить ясность и последовательность терминов и концепций управления проектами, PMI выпустила книгу Руководство по своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) в 1987 году. недавно в 2013 году в качестве пятого издания. В настоящее время существует более одного миллиона экземпляров PMBOK Guide 9.0114 в обращении. Высокоуважаемый Институт инженеров по электротехнике и радиоэлектронике (IEEE) принял его в качестве своего стандарта управления проектами. В 1999 году PMI была аккредитована в качестве разработчика стандартов Американского национального института стандартов (ANSI), а также стала первой организацией, чья программа сертификации получила признание Международной организации по стандартизации (ISO) 9001. В 2008 году организация насчитывала более 260 000 членов в более чем 171 стране. Штаб-квартира PMI находится в Пенсильвании, США, а также имеет офисы в Вашингтоне, округ Колумбия, а также в Канаде, Мексике и Китае, а также региональные сервисные центры в Сингапуре, Брюсселе (Бельгия) и Нью-Дели (Индия). Недавно был открыт офис в Мумбаи (Индия).

Из-за важности проектов дисциплина управления проектами превратилась в рабочую совокупность знаний, известную как PMBOK — свод знаний по управлению проектами. PMI отвечает за разработку и продвижение PMBOK. PMI также администрирует программу профессиональной сертификации менеджеров проектов, PMP. Поэтому, если вы хотите освоить управление проектами, PMBOK — это то, с чего можно начать, и если вы хотите сделать управление проектами своей профессией, вам следует подумать о том, чтобы стать PMP.

Так что же такое PMBOK?

PMBOK — это фундаментальные знания, необходимые для управления проектом, разделенные на 10 областей знаний:

1. Управление интеграцией: В проектах выполняются все виды деятельности, и необходимо поддерживать коллективное движение «всего» — интегрируя всю динамику, которая имеет место. Управление интеграцией — это разработка устава проекта, описания содержания и плана, чтобы направлять, управлять, отслеживать и контролировать изменения проекта.
2. Управление областью действия: Проекты должны иметь определенный параметр или область действия, которые должны быть разбиты на части и управляться с помощью структуры декомпозиции работ или WBS. Управление областью — это планирование, определение, создание WBS, проверка и контроль.
3. Управление временем/графиком: Проекты имеют определенное начало и определенную дату окончания. Следовательно, необходимо управлять заложенным в бюджет временем в соответствии с графиком проекта. Управление временем/графиком связано с определением, определением последовательности, оценкой ресурсов и продолжительности, разработкой расписания и контролем расписания.
4. Управление затратами: Проекты потребляют ресурсы, поэтому необходимо управлять инвестициями с реализацией создания ценности (т. е. полученные выгоды превышают затраченную сумму). Управление затратами связано с планированием ресурсов, оценкой затрат, составлением бюджета и контролем.
5. Управление качеством: Проекты включают конкретные результаты или рабочие продукты. Эти результаты должны соответствовать целям проекта и стандартам производительности. Управление качеством связано с планированием качества, обеспечением качества и контролем качества.
6. Управление человеческими ресурсами: Проекты состоят из команд, и вам необходимо управлять командой(ами) проекта в течение жизненного цикла проекта. Поиск нужных людей, управление их результатами и соблюдение графика — важная часть управления проектом. Управление человеческими ресурсами касается планирования человеческих ресурсов, найма, развития и управления командой проекта.
7. Управление коммуникациями: Проекты неизменно затрагивают множество людей, а не только конечных пользователей (клиентов), которые получают непосредственную выгоду от результатов проекта. Это могут быть участники проекта, менеджеры, контролирующие проект, и внешние заинтересованные лица, заинтересованные в успехе проекта. Управление коммуникациями связано с планированием коммуникаций, распространением информации, отчетами о производительности и управлением заинтересованными сторонами.
8. Управление рисками: Проекты — это процесс, основанный на открытии, часто раскрывающий новые потребности клиентов и определяющий критические проблемы, о которых ранее не сообщалось. Проекты также сталкиваются с неожиданными событиями, такими как уход членов команды проекта, внезапное изменение бюджетных ресурсов, нестабильность организации и внедрение новых технологий. Существует реальная необходимость правильно идентифицировать различные риски и управлять этими рисками. Управление рисками заключается в планировании и идентификации рисков, анализе рисков (качественном и количественном), планировании реагирования (действий) на риски, а также мониторинге и контроле рисков.
9. Управление закупками: Проекты закупают услуги внешних поставщиков и подрядчиков, включая закупку оборудования. Необходимо управлять тем, как выбираются и управляются поставщики в течение жизненного цикла проекта. Управление закупками касается планов приобретения и заключения контрактов, ответов и выбора продавцов, администрирования контрактов и закрытия контрактов.
10. Управление заинтересованными сторонами: Каждый проект влияет на людей и организации и на него влияют люди и организации. Выявление этих заинтересованных сторон на ранней стадии, а также по мере их возникновения и изменения на протяжении всего проекта является ключевым фактором успеха. Управление заинтересованными сторонами заключается в выявлении заинтересованных сторон, уровня их заинтересованности и их способности влиять на проект; а также управление и контроль отношений и коммуникаций между заинтересованными сторонами и проектом.

Это большая структура для управления проектами, и если вы хотите эффективно управлять проектами, вам необходимо эффективно управлять каждой из 10 областей знаний, составляющих PMBOK (см. рис. 4.1)

Рисунок 4.1: Звездная модель PM, предложенная GeekDisplaced

Сертификация в области управления проектами доступна в PMI, PRINCE2, ITIL, Critical Chain и других. Agile-методологии управления проектами (Scrum, экстремальное программирование, Lean Six Sigma и другие) также имеют сертификаты.

Как обсуждалось выше, проекты делятся на компоненты, и руководитель проекта должен хорошо разбираться в каждой области. Каждая из этих областей знания будет рассмотрена более подробно в последующих главах. А пока давайте рассмотрим их немного подробнее, чтобы подготовить вас к следующим главам.

Запуск проекта и интеграция

Запуск проекта аналогичен запуску новой организации. Руководитель проекта разрабатывает инфраструктуру проекта, используемую для разработки и реализации проекта. Команда управления проектом должна обеспечить согласованность между основными заинтересованными сторонами — теми, кто имеет долю или интерес — в проекте на ранних этапах или этапах определения проекта. Менеджер проекта проведет одну или несколько стартовых встреч или согласований, чтобы собрать вместе различные стороны проекта и начать создание проектной команды, необходимой для эффективной работы в ходе проекта.

Во время запуска проекта команда управления проектом уточняет объем работ и разрабатывает предварительный график и концептуальный бюджет. Команда проекта строит план выполнения проекта на основе профиля проекта. План разработки и отслеживания подробного графика, план закупок и план построения бюджета, а также оценки и отслеживания затрат разрабатываются во время запуска. Планы по информационным технологиям, коммуникациям и отслеживанию удовлетворенности клиентов также разрабатываются на начальном этапе проекта.

Блок-схемы, диаграммы и матрицы ответственности — это инструменты для описания рабочих процессов, связанных с выполнением плана проекта. Первый проект руководства по проектным процедурам отражает исторические и интуитивные знания, которые члены команды привносят в проект. Разработка и пересмотр этих процедур и рабочих процессов способствуют развитию организационной структуры проекта.

Обычно это захватывающее время в проекте, где все возможно. Команда управления проектом работает много часов, разрабатывая первоначальный план, укомплектовывая проект персоналом и выстраивая отношения с клиентом. Менеджер проекта задает тон проекта и устанавливает ожидания для каждого из членов команды проекта. Фаза запуска сложных проектов может быть хаотичной, и до тех пор, пока планы не будут разработаны, менеджер проекта становится источником информации и указаний. Менеджер проекта создает среду, которая побуждает членов команды полностью вовлекаться в проект и поощряет новаторские подходы к разработке плана проекта.

Объем проекта

Объем проекта — это документ, определяющий параметры — факторы, определяющие систему и определяющие ее поведение — проекта, какая работа выполняется в рамках проекта, а какая — за пределами проекта. Объем работ (SOW) обычно представляет собой письменный документ, определяющий, какая работа будет выполнена к концу проекта — результаты проекта. Масштаб проекта определяет, что будет сделано, а план выполнения проекта определяет, как будет выполняться работа.

Ни один шаблон не подходит для всех проектов. Некоторые проекты имеют очень подробный объем работ, а некоторые имеют краткий итоговый документ. Качество содержания измеряется способностью менеджера проекта и заинтересованных сторон проекта развивать и поддерживать общее понимание того, какие продукты или услуги будут предоставляться проектом. Размер и детализация объема проекта связаны с профилем сложности проекта. Более сложный проект часто требует более подробного и всеобъемлющего документа по содержанию.

Согласно PMI, описание содержания должно включать следующее:

• Описание прицела
• Критерии приемлемости продукта
• Результаты проекта
• Исключения проекта
• Ограничения проекта
• Предположения проекта

Документ об объеме является основой для соглашения между всеми сторонами. Четкий документ о содержании проекта также имеет решающее значение для управления изменениями в проекте. Поскольку объем проекта отражает, какая работа будет выполнена в рамках проекта, любое изменение в ожиданиях, которое не зафиксировано и не задокументировано, создает возможность путаницы. Одной из наиболее распространенных тенденций в проектах является постепенное расширение масштабов проекта. Эта тенденция называется «увеличение масштаба». Расползание масштаба угрожает успеху проекта, потому что небольшое увеличение масштаба требует дополнительных ресурсов, которых не было в плане. Расширение масштаба проекта является обычным явлением, и в бюджет и график проекта вносятся коррективы с учетом этих изменений. Объем ползучесть происходит, когда эти изменения не распознаются или не управляются. Способность менеджера проекта определить потенциальные изменения часто связана с качеством документов по содержанию.

Произошли события, требующие изменения объема проекта. Изменения на рынке могут потребовать изменения дизайна продукта или сроков доставки продукта. Изменения в управленческой команде клиента или в финансовом состоянии клиента также могут привести к изменению объема проекта. Изменения в расписании проекта, бюджете или качестве продукта повлияют на план проекта. Как правило, чем позже в проекте происходит изменение, тем больше увеличивается стоимость проекта. Создание системы управления изменениями для проекта, которая фиксирует изменения в содержании проекта и гарантирует, что эти изменения санкционированы соответствующим уровнем управления в организации клиента, является обязанностью менеджера проекта. Менеджер проекта также анализирует влияние этих изменений на стоимость и график и корректирует план проекта, чтобы отразить изменения, санкционированные клиентом. Изменения объема могут привести к увеличению или уменьшению затрат.

Расписание проекта и управление временем

Определение успеха проекта часто включает своевременное завершение проекта. Разработка и управление графиком проекта, который позволит завершить проект в срок, является основной обязанностью руководителя проекта, а завершение проекта в срок требует разработки реалистичного плана и эффективного управления планом. В небольших проектах менеджеры проектов могут возглавить разработку плана проекта и построить график для выполнения этого плана. В более крупных и сложных проектах группа управления проектом, которая фокусируется как на затратах, так и на планировании графика и функциях контроля, будет помогать команде управления проектом в разработке плана и отслеживании хода выполнения плана.

Для разработки расписания проекта команда проекта анализирует содержание проекта, контракт и другую информацию, которая помогает команде определить конечные результаты проекта. На основе этой информации проектная группа разрабатывает график этапов. График этапов устанавливает ключевые даты на протяжении всего жизненного цикла проекта, которые должны быть соблюдены, чтобы проект был завершен вовремя. Ключевые даты часто устанавливаются для выполнения договорных обязательств или установленных интервалов, которые будут отражать соответствующий прогресс проекта. Для менее сложных проектов может быть достаточно графика этапов для отслеживания хода выполнения проекта. Для более сложных проектов требуется более подробный график.

Чтобы разработать более подробный график, проектная группа сначала разрабатывает структуру разбивки работ (WBS) — описание задач, организованных по уровням детализации. Хотя содержание проекта является основным документом для разработки WBS, WBS включает в себя все результаты проекта и отражает любые документы или информацию, разъясняющие результаты проекта. На основе WBS разрабатывается план проекта. В плане проекта перечислены действия, необходимые для выполнения работ, определенных в WBS. Чем детальнее WBS, тем больше действий определено для выполнения работы.

После того, как команда проекта определила действия, группа упорядочивает действия в соответствии с порядком их выполнения. Результатом рабочего процесса является логическая схема проекта. Логическая диаграмма представляет собой логическую последовательность действий, необходимых для завершения проекта. Следующим шагом в процессе планирования является разработка оценки времени, которое потребуется для выполнения каждого действия или продолжительности действия. Некоторые действия должны выполняться последовательно, а некоторые действия могут выполняться одновременно. Процесс планирования создает расписание проекта, планируя действия таким образом, чтобы эффективно и результативно использовать ресурсы проекта и завершить проект в кратчайшие сроки.

В более крупных проектах создается несколько путей, представляющих последовательность действий от начала до конца проекта. Самый длинный путь к завершению проекта — это критический путь. Если критический путь занимает меньше времени, чем отведено клиенту для завершения проекта, проект имеет положительный общий резерв или временной резерв проекта. Если дата завершения проекта клиента предшествует рассчитанной дате окончания критического пути, проект имеет отрицательный резерв. Понимание и управление действиями на критическом пути является важным навыком управления проектами.

Чтобы успешно управлять проектом, руководитель проекта также должен знать, как ускорить выполнение графика, чтобы компенсировать непредвиденные события, которые задерживают выполнение важных операций. Сжатие — сбой — расписания — это термин, используемый для описания методов, используемых для сокращения расписания проекта. В течение жизни проекта часто возникают конфликты в расписании, и руководитель проекта несет ответственность за уменьшение этих конфликтов при сохранении качества проекта и достижении целей по затратам.

Стоимость проекта

Определение успеха проекта часто включает завершение проекта в рамках бюджета. Разработка и контроль бюджета проекта, который позволит достичь целей проекта, является важнейшим навыком управления проектом. Несмотря на то, что клиенты ожидают, что проект будет выполнен эффективно, требования к затратам варьируются в зависимости от проектов. В некоторых проектах дата завершения или окончания проекта вносит наибольший вклад в сложность проекта. Разработка нового лекарства для решения критической проблемы со здоровьем, производство нового продукта, который будет генерировать критический денежный поток для компании, и конкурентное преимущество для компании, которая будет первой на рынке с новой технологией, являются примерами проектов. с давлением графика, которое перекрывает стоимость проекта.

Точность бюджета проекта связана с объемом информации, известной команде проекта. На ранних стадиях проекта объем информации, необходимый для разработки подробного бюджета, часто отсутствует. Чтобы восполнить недостаток информации, команда проекта разрабатывает различные уровни сметы бюджета проекта. Концептуальная оценка (или «примерная оценка») разрабатывается с наименьшим объемом знаний. Основным вкладом в концептуальную оценку являются экспертные знания или прошлый опыт. Менеджер проекта, выполнявший аналогичный проект в прошлом, может использовать эти затраты для оценки стоимости текущего проекта.

Когда станет известно больше информации, команда проекта может разработать приблизительную оценку порядка величины (ROM). Дополнительная информация, такая как примерная площадь здания в квадратных футах, производственная мощность завода и приблизительное количество часов, необходимых для разработки программного обеспечения, может служить основой для оценки ПЗУ. После завершения разработки проекта может быть разработана подробная смета проекта. Например, когда команда проекта знает количество комнат, тип материалов и местоположение дома, они могут предоставить подробную смету. Подробная смета не является ставкой.

Стоимость проекта отслеживается относительно хода выполнения работы и сметы выполнения этой работы. На основании сметы стоимость выполненных работ сравнивается со стоимостью, заложенной в бюджете на эту работу. Если стоимость значительно выше или ниже, проектная группа исследует причины разницы между ожидаемыми и фактическими затратами.

Стоимость проекта может отличаться от запланированной, поскольку цены на рынке отличаются от ожидаемых. Например, расчетная стоимость пиломатериалов в жилищном проекте может быть выше, чем предусмотрено в бюджете, или почасовая стоимость рабочей силы может быть ниже, чем предусмотрено в бюджете. Затраты на проект также могут варьироваться в зависимости от эффективности проекта. Например, проектная группа подсчитала, что стальная конструкция моста через реку потребует 800 рабочих часов, но фактически было затрачено 846 часов. Команда проекта регистрирует отклонения между запланированными затратами на работу и фактическими затратами на работу, при необходимости пересматривает смету и предпринимает корректирующие действия, если отклонение отражает тенденцию.

Менеджер проекта отвечает за то, чтобы проектная группа разрабатывала сметы расходов на основе наилучшей доступной информации и пересматривала эти оценки по мере поступления новой или более качественной информации. Менеджер проекта также отвечает за отслеживание затрат по бюджету и проведение анализа, когда стоимость проекта значительно отклоняется от сметы проекта. Затем менеджер проекта предпринимает соответствующие корректирующие действия, чтобы обеспечить соответствие показателей проекта пересмотренному плану проекта.

Качество проекта

Качество проекта фокусируется на конечных продуктах или услугах, которые отражают цель проекта. Менеджер проекта отвечает за разработку подхода к выполнению проекта, который обеспечивает четкое понимание ожидаемых результатов проекта и требований к качеству. Руководителю проекта жилищного строительства необходимо не только понимать, в каких комнатах дома будет ковровое покрытие, но и какой марки ковролина необходим. В помещении с большой проходимостью понадобится качественный ковер.

Менеджер проекта отвечает за разработку плана качества проекта, который определяет ожидания в отношении качества и обеспечивает выполнение спецификаций и ожиданий. Развитие хорошего понимания результатов проекта посредством документирования спецификаций и ожиданий имеет решающее значение для хорошего плана качества. Процессы обеспечения выполнения спецификаций и ожиданий интегрированы в план выполнения проекта. Точно так же, как бюджет проекта и сроки завершения могут меняться в течение срока действия проекта, спецификации проекта также могут меняться. Изменения в спецификациях качества обычно управляются в том же процессе, что и изменения стоимости или расписания. Влияние изменений анализируется на предмет влияния на стоимость и график, и при соответствующем утверждении в план выполнения проекта вносятся изменения.

Руководство PMI A Guide to the Project Management Body Knowledge (PMBOK Guide) содержит обширную главу по управлению качеством проекта. Материал, содержащийся в этой главе, аналогичен материалам, содержащимся в хорошем тексте по операционному менеджменту.

Хотя любой из методов управления качеством, предназначенных для постепенного улучшения рабочих процессов, может быть применен к рабочему процессу проекта, характер проекта (уникальный и относительно короткий по продолжительности) делает небольшие улучшения менее привлекательными для проектов. Переработка проектов, как и производственных операций, увеличивает стоимость продукта или услуги и часто увеличивает время, необходимое для завершения переработанной деятельности. Из-за ограничений продолжительности проекта развитие соответствующих навыков, материалов и рабочих процессов на ранней стадии проекта имеет решающее значение для успеха проекта. В более сложных проектах время выделяется на разработку плана для понимания и развития соответствующих уровней навыков и рабочих процессов.

Организации по управлению проектами, выполняющие проекты нескольких схожих типов, могут счесть инструменты улучшения процессов полезными для определения и улучшения базовых процессов, используемых в их проектах. Инструменты улучшения процессов также могут быть полезны при определении возможностей улучшения затрат и графика. Необходимо быстро найти возможности для улучшения, чтобы повлиять на эффективность проекта. Затраты времени и ресурсов на поиск улучшений являются наибольшими на ранних стадиях проекта, когда проект находится на стадии планирования. На более поздних стадиях проекта, по мере того, как возрастает необходимость выполнения целей графика проекта, культура проекта менее способствует внесению изменений в рабочие процессы.

Еще одна возможность применения инструментов улучшения процессов — это проекты с повторяющимися процессами. Подрядчику, который строит несколько одинаковых домов, может быть полезно оценить рабочие процессы в первых нескольких домах, чтобы изучить имеющиеся возможности для улучшения рабочих процессов. Вложение 1000 долларов США в рабочий процесс, который экономит 200 долларов США на каждый дом, является хорошей инвестицией, если подрядчик строит более пяти домов.

Группа проекта

: отдел кадров и коммуникации

Обеспечение проекта необходимыми навыками в нужном месте и в нужное время является важной обязанностью команды управления проектом. В проекте обычно участвуют два типа членов команды: функциональные менеджеры и менеджеры процессов. Функциональные менеджеры и команда сосредоточены на технологии проекта. В строительном проекте функциональными руководителями будут инженеры и прорабы. В учебном проекте функциональный менеджер должен включать профессиональных инструкторов; в проекте информационных технологий менеджеры по разработке программного обеспечения будут функциональными менеджерами. В команду управления проектом также входят менеджеры процессов проекта. Группа управления проектом будет включать менеджеров процессов, которые имеют опыт в оценке, отслеживании затрат, планировании и составлении графиков. Руководителю проекта необходимы функциональные и технологические знания, чтобы планировать и выполнять успешный проект.

Поскольку проекты являются временными, штатное расписание для проекта обычно отражает как долгосрочные цели квалифицированных членов команды, необходимых для проекта, так и краткосрочные обязательства, отражающие характер проекта. Точные даты начала и окончания для членов команды часто согласовываются, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности отдельных лиц и проекта. Штатное расписание также определяется различными этапами проекта. Члены команды, необходимые на ранних или концептуальных этапах проекта, часто не нужны на более поздних этапах или этапах закрытия проекта. Члены команды, необходимые на этапе реализации, часто не нужны на этапах разработки концепции или закрытия. На каждом этапе есть требования к персоналу, а укомплектование персоналом сложного проекта требует детального планирования, чтобы иметь нужные навыки в нужном месте и в нужное время.

Обычно основная группа управления проектом занимается проектом от запуска до закрытия. Эта основная команда будет включать в себя членов команды управления проектом: менеджера проекта, контроль проекта, закупки проекта и ключевых членов функционального управления или экспертов по технологии проекта. Хотя в более длительных проектах текучесть кадров может быть выше, чем в более коротких проектах, во всех проектах важно иметь членов команды, которые могут обеспечить непрерывность на всех этапах проекта.

Например, в крупном коммерческом строительном проекте группа инженеров-строителей, которая проектирует работы на площадке, где будет построено здание, внесет свой наибольший вклад на ранних этапах проектирования. Руководитель гражданского строительства привлекал различные специальности гражданского строительства по мере необходимости. Поскольку строительные работы завершены, а проектирование конструкций идет полным ходом, большая часть инженеров-строителей будет освобождена от проекта. Функциональные менеджеры, инженер-менеджер и ведущий специалист по гражданскому строительству будут предоставлять экспертные знания на протяжении всего проекта, решая технические вопросы, которые могут возникнуть, и отвечая на запросы об изменениях.

Члены команды проекта могут быть назначены на проект из различных источников. Организация, зафрахтовавшая проект, может назначать талантливых менеджеров и сотрудников из функциональных подразделений внутри организации, заключать контракты с отдельными лицами или агентствами на штатные должности в проекте, временно нанимать персонал для проекта или использовать любую комбинацию этих вариантов укомплектования персоналом. Такой кадровый подход позволяет руководителю проекта создать организационную культуру проекта. Некоторые проектные культуры более структурированы и ориентированы на детали, а другие менее структурированы с менее формальными ролями и требованиями к общению. Тип культуры, которую создает менеджер проекта, во многом зависит от типа проекта.

Связь

Успешное завершение сложного проекта требует командной работы, а командная работа требует хорошей коммуникации между членами команды. Если эти члены команды работают в одном здании, они могут устраивать регулярные встречи, просто останавливаться в офисах друг друга, чтобы получить быстрый ответ, или даже обсуждать проект в неформальной обстановке на других офисных мероприятиях. Во многих сложных проектах в современной глобальной экономике участвуют члены команды, находящиеся далеко друг от друга, и встречи, которые проводятся в одном и том же здании, невозможны. Команды, которые используют электронные методы общения без личных встреч, называются виртуальными командами.

Общение можно разделить на две категории: синхронное и асинхронное. Если все стороны коммуникации принимают участие в обмене одновременно, то коммуникация является синхронной. Телефонная конференция является примером синхронной связи. Когда участники не взаимодействуют одновременно, общение происходит асинхронно. (Буква a в начале слова означает , а не .) Для коммуникационных технологий требуются различные совместимые устройства, программное обеспечение и поставщики услуг, а общение с глобальной виртуальной командой может происходить в разных часовых поясах. Для установления эффективных коммуникаций требуется план коммуникаций.

Риск проекта

Риск существует во всех проектах. Роль команды управления проектом заключается в том, чтобы понять виды и уровни рисков проекта, а затем разработать и реализовать планы по снижению этих рисков. Риск представляет собой вероятность того, что в течение жизни проекта произойдет событие, которое негативно повлияет на достижение целей проекта. Тип и величина риска зависят от типа отрасли, сложности и фазы проекта. План рисков проекта также будет отражать профиль рисков руководителя проекта и основных заинтересованных сторон. Люди по-разному относятся к риску, и некоторые члены проектной группы будут меньше рисковать, чем другие.

Первый шаг в разработке плана управления рисками включает определение потенциальных рисков проекта. Некоторые риски легко определить, например, потенциал разрушительного шторма в Карибском море, а некоторые менее очевидны. Во многих отраслях или компаниях есть контрольные списки рисков, разработанные на основе прошлого опыта. Институт строительной индустрии опубликовал контрольный список рисков из 100 пунктов, в котором приведены примеры и области проектных рисков. Ни один контрольный список рисков не будет включать все потенциальные риски. Ценность контрольного списка заключается в стимулировании обсуждения и размышлений о потенциальных рисках проекта.

Команда проекта анализирует выявленные риски и оценивает вероятность возникновения рисков. Затем команда оценивает потенциальное влияние на цели проекта, если событие произойдет. Результатом этого процесса является ранжированный список предполагаемых рисков проекта со значением, которое представляет вероятность возникновения и потенциальное влияние на проект.

Затем команда проекта разрабатывает план снижения рисков, который снижает вероятность возникновения события или уменьшает влияние на проект, если событие все же произойдет. План управления рисками интегрируется в план выполнения проекта, а мероприятия по смягчению возлагаются на соответствующего члена проектной группы. Вероятность того, что все потенциальные события, выявленные в ходе анализа риска, произойдут, крайне мала. Вероятность того, что произойдет одно или несколько событий, высока.

План рисков проекта отражает профиль рисков проекта и уравновешивает инвестиции в снижение риска с выгодой для проекта. Одним из наиболее распространенных подходов к снижению риска является использование непредвиденных обстоятельств. Непредвиденные расходы — это средства, выделенные командой проекта на случай непредвиденных обстоятельств. Проекты с высоким уровнем риска обычно имеют большой бюджет на непредвиденные расходы. Если команда знает, какие действия имеют самый высокий риск, непредвиденные обстоятельства могут быть отнесены к действиям с самым высоким риском. Когда риски менее связаны с конкретными действиями, непредвиденные обстоятельства указываются в отдельной строке. План включает в себя периодические пересмотры плана рисков в течение срока действия проекта. Анализ рисков оценивает эффективность текущего плана и исследует возможные риски, не выявленные на предыдущих сессиях.

Закупки проекта

Объем закупок по проектам сильно различается и зависит от типа проекта. Часто организация-клиент будет предоставлять услуги по закупкам для менее сложных проектов. В этом случае проектная группа определяет материалы, оборудование и расходные материалы, необходимые для проекта, и предоставляет спецификации продукта и подробный график поставок. Когда отдел закупок головной организации предоставляет услуги по закупкам, представитель проекта может помочь команде по закупкам лучше понять уникальные требования проекта и срочные или критические элементы графика проекта.

В более крупных и сложных проектах персонал занимается закупкой и управлением оборудованием, расходными материалами и материалами, необходимыми для проекта. Из-за временного характера проектов оборудование, расходные материалы и материалы закупаются как часть продукта проекта или для выполнения проекта. Например, кирпичи, закупаемые для строительного проекта, будут закупаться в качестве продукта проекта, а растворосмеситель будет закуплен оборудованием для выполнения проектных работ. По окончании проекта оборудование, купленное или арендованное для выполнения работ по проекту, продается, возвращается арендным организациям или утилизируется иным образом.

Более сложные проекты обычно закупаются с использованием различных методов закупок и управления. Товары — это обычные продукты, которые покупаются на основе самой низкой ставки. Товары включают в себя такие предметы, как бетон для строительных проектов, канцелярские товары или даже лабораторное оборудование для исследовательского проекта. Второй вид закупок включает в себя продукцию, указанную для проекта. Поставщики, которые могут производить эти продукты, делают ставки на контракт. Присуждение контракта может включать цену, способность уложиться в график проекта, соответствие продукта назначению и другие соображения, важные для проекта. Изготовление печи для нового сталелитейного завода будет предоставлено поставщиком проекта. Другим примером является оборудование, специально разработанное и изготовленное для исследовательского проекта. Производительность этих поставщиков становится важной частью проекта, и менеджер проекта назначает ресурсы для координации работы и графика поставщика. Третий подход к закупкам — это разработка одного или нескольких партнеров. Примерами потенциальных партнеров по проекту являются проектная фирма, получившая контракт на проектирование большей части сталелитейного завода, и исследовательская фирма, проводящая важные части исследования. Партнер вносит свой вклад и интегрируется в план выполнения. Партнеры работают лучше всего, когда они разделяют видение успеха проекта и эмоционально вовлечены в проект. Команда управления проектом разрабатывает и реализует план закупок проекта, в котором признается наиболее эффективный и действенный подход к закупкам для поддержки графика и целей проекта.

Управление заинтересованными сторонами проекта

Люди и организации могут по-разному относиться к проекту. Чаще всего эти отношения можно разделить на тех, на кого проект повлияет, и на тех, кто может повлиять на проект.

Успешный руководитель проекта определит заинтересованные стороны на ранней стадии проекта. Для каждой заинтересованной стороны важно определить, чего они хотят или в чем нуждаются, а также какое влияние или власть они имеют над проектом. На основе этой информации может быть определена необходимость общения с заинтересованным лицом или группой заинтересованных сторон с последующим созданием плана управления заинтересованными сторонами. Реестр заинтересованных сторон используется для выявления и отслеживания взаимодействия между проектом и каждым заинтересованным лицом. Этот реестр необходимо регулярно обновлять, так как в любое время могут появиться новые заинтересованные стороны, а потребности и уровни интересов конкретного заинтересованного лица могут измениться в ходе проекта.

«Scrum» — это еще одна формальная методология управления проектами/разработки продукта и часть гибкого управления проектами. Scrum — это термин из регби (scrimmage), означающий способ перезапуска игры. Это похоже на перезапуск проекта каждые X недель. Он основан на идее, что вы на самом деле не знаете, как спланировать весь проект заранее, поэтому вы начинаете и создаете эмпирические данные, а затем перепланируете и повторяете их.

Scrum использует последовательные спринты для разработки. Спринты похожи на небольшие этапы проекта (в идеале от двух до четырех недель). Идея состоит в том, чтобы потратить один день на планирование того, что можно сделать сейчас, затем развить то, что было запланировано, и продемонстрировать это в конце спринта. Scrum использует короткие ежедневные собрания команды разработчиков, чтобы проверить, что было сделано вчера, что запланировано на следующий день и что, если что-то мешает членам команды выполнить то, что они взяли на себя. В конце спринта то, что было продемонстрировано, может быть протестировано, и начинается следующий цикл спринта.

Методология Scrum определяет несколько основных ролей. Они:

• Владельцы продукта: по сути, владелец бизнеса проекта, который знает отрасль, рынок, клиентов и бизнес-цели проекта. Владелец продукта должен быть тесно вовлечен в процесс Scrum, особенно в части планирования и демонстрации спринта.

• Скрам-мастер: что-то вроде руководителя проекта, но не совсем. Обязанности Скрам-мастера, по сути, состоят в том, чтобы устранить барьеры, мешающие прогрессу команды разработчиков, научить владельца продукта, как максимизировать возврат инвестиций (ROI) с точки зрения усилий по разработке, способствовать творчеству и расширению возможностей команды, повысить производительность труда. команды, улучшайте инженерные методы и инструменты, проводите ежедневные встречи, отслеживайте прогресс и следите за работоспособностью команды.

• Команда разработчиков: самоорганизующаяся (легкое лидерство), уполномоченная группа; они участвуют в планировании и оценке каждого спринта, занимаются разработкой и демонстрируют результаты в конце спринта. Было показано, что идеальный размер команды разработчиков составляет 7 +/- 2. Команда разработчиков может быть разбита на «команды», которые «роятся» на пользовательских историях, которые создаются на сеансе планирования спринта.

Как правило, продукт разрабатывается следующим образом: есть «передний план» (у которого есть истории/задачи для текущего спринта), «задний план» (у которого есть истории для следующего спринта) и «холодильник». (в котором есть истории на потом, а также изменения процесса). Можно рассматривать продукт как разобранный следующим образом: продукт -> функции -> истории -> задачи.

Часто оценка усилий выполняется с использованием «очков истории» (маленькие = 1 SP, маленькие = 2 SP, средние = 4 SP, большие = 8 SP, большие = 16+ SP, неизвестные = ? SP). Истории могут быть разных типов. Пользовательские истории очень распространены и представляют собой описания того, что пользователь может делать и что происходит в результате различных действий с заданной отправной точки. Другие типы историй относятся к следующим областям: анализ, разработка, контроль качества, документация, установка, локализация и обучение.

Встречи по планированию каждого спринта требуют участия владельца продукта, скрам-мастера и команды разработчиков. На совещании по планированию они устанавливают цели на предстоящий спринт и выбирают подмножество бэклога продукта (предлагаемые истории) для работы. Команда разработчиков разлагает истории на задачи и оценивает их. Команда разработчиков и владелец продукта проводят заключительные переговоры, чтобы определить невыполненную работу для следующего спринта.

Методология Scrum использует метрики, чтобы помочь в планировании будущего и отслеживании прогресса; например, «сгорание» — количество часов, оставшихся до спринта, по сравнению со временем в днях; «скорость» — по сути, количество усилий, затрачиваемых командой. (Примерно после трех спринтов с одной и той же командой можно почувствовать, что команда может сделать в будущем. )

Некоторые предостережения относительно использования методологии Scrum: 1) Вам нужны преданные своему делу, зрелые разработчики; 2) Вам по-прежнему необходимо определить основные требования, провести некоторый анализ, определить архитектуру и определить роли и термины заранее или заранее; 3) Вам нужны обязательства со стороны компании и владельца продукта; и 4) лучше всего подходит для продуктов, которые требуют частых новых выпусков или обновлений, и менее эффективен для больших, совершенно новых продуктов, которые не допускают частых обновлений после их выпуска.

Многие крупные и даже средние организации создали отделы для надзора и поддержки проектов в рамках всей организации. Это попытка уменьшить большое количество неудачных проектов (см. главу «Обзор управления проектами»). Эти офисы обычно называются офисами управления проектами или PMO.

PMO может быть домом для всех менеджеров проектов в организации или может быть просто ресурсом для всех менеджеров проектов, которые подчиняются своим линейным подразделениям.

Типичные задачи PMO:

• Помощь в обеспечении соответствия проектов целям организации
• Предоставление шаблонов и процедур для использования руководителями проектов
• Обеспечение обучения и наставничества
• Предоставить помощь
• Будьте в курсе последних тенденций в управлении проектами
• Служить хранилищем отчетов о проектах и ​​извлеченных уроков

Существование и роль PMO довольно изменчивы. Если PMO создается, а организационные проекты не достигают большего успеха, PMO рискует быть распущенным в целях экономии. Если в организации, в которой вы являетесь руководителем проекта или членом проектной группы, есть PMO, постарайтесь эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Если вы работаете в PMO в качестве эксперта, помните, что ваша роль заключается не в том, чтобы мешать и создавать бюрократию, а в том, чтобы обеспечивать и повышать успех менеджеров проектов и проектов в организации.

Атрибуты текста

• Таблица 4. 1 Эдриенн Уотт. © CC BY (Атрибуция).

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

• Управление проектами Мерри Бэррон и Эндрю Бэррон. © CC BY (Атрибуция).
• Управление проектами от простого к сложному, Рассел Дарналл, Джон Престон, Университет Восточного Мичигана. © CC BY (Атрибуция).

Атрибуция СМИ

• Звездная модель PM © GeekDesplaced находится под лицензией CC BY-SA (Attribution ShareAlike)

Project Organization

3.2 Организация проекта

Цели обучения

1. Определить различные функции, представленные в проекте.
2. Анализ и оценка влияния организационной структуры на функции проекта.
3. Разработайте организационную схему проекта для различных профилей сложности проекта.

Единого организационного подхода к проектам не существует. Каждый проект организован так, чтобы выполнить работу эффективно и результативно. Несколько факторов влияют на организационный подход к выполнению проекта. Профиль сложности проекта, культура головной организации, предпочтения менеджера проекта, знания и навыки команды, а также головная организация с офисом управления проектами являются примерами факторов, влияющих на организацию проекта.

При разработке организационной структуры проекта руководитель проекта принимает во внимание диапазон контроляКоличество людей, подчиняющихся менеджеру. для каждого менеджера. Диапазон контроля представляет собой количество людей, подчиняющихся менеджеру. Например, руководитель проекта не хочет, чтобы все инженеры проекта подчинялись руководителю технического отдела, и поручает старшим инженерам отчитываться перед руководителем технического отдела, а другие инженеры подчиняются старшим инженерам.

Инженер-менеджер может организовать структуру инженерной отчетности таким образом, чтобы ему или ей отчитывались менеджеры различных инженерных дисциплин. Например, руководители структурных, электрических и машиностроительных групп будут подчиняться менеджеру-инженеру. В более крупном и сложном проекте руководитель инженера может назначить руководителей региональных групп и поручить инженерам-строителям, электрикам и механикам подчиняться руководителю региональной группы. Если проект географически рассредоточен, и над проектом работает персонал инженерного бюро в разных городах, то структурирование инженерной функции по областям обеспечивает лучшую координацию и контроль (см. Рисунок 3.1 «Уменьшение объема контроля за счет повышения уровня отчетности»).

Рисунок 3.1 Уменьшение объема контроля за счет повышения уровня отчетности

В организации слева семьдесят один инженер подчиняется одному и тому же человеку. Организация справа создает две дополнительные должности и сокращает объем контроля до тридцати семи и тридцати четырех соответственно.

Большинство проектов имеют схожие функции, важные для успешного управления проектом. Среди них:

• Спонсор
• Руководитель проекта
• Элементы управления
• Закупки
• Технический менеджмент
• Качество
• Администрация

Рисунок 3.2 Типичная организация проекта

В небольших проектах один человек может управлять несколькими функциями. В более крупных проектах могут потребоваться большие команды для выполнения работы в рамках функции.

Спонсор проекта

Спонсор проекта не участвует в повседневных операциях проекта и имеет организационные полномочия для предоставления ресурсов и преодоления препятствий для проекта. Спонсором проекта обычно является руководитель головной организации, заинтересованный в результатах проекта. Как руководитель головной организации спонсор проекта может внести свой вклад в содержание проекта и другие документы, определяющие успех проекта. Руководство и поддержка со стороны спонсора проекта повышают способность проекта успешно достигать целей головной организации.

Организация Южного учебного центра

Учебная организация в Южной Каролине назначила спонсора для каждого проекта. Для небольших проектов региональный менеджер выполнял роль спонсора проекта. В более крупных и сложных проектах спонсором проекта был операционный менеджер. Вице-президент был спонсором трех-четырех самых сложных проектов, а президент был спонсором только проектов с высокой степенью политического риска. Такой подход к назначению спонсоров проекта гарантировал, что у каждого проекта есть организационный защитник, который может устранять препятствия и обеспечивать направление и ресурсы. Спонсор проекта в этой организации наладил отношения со старшим представителем организации-клиента, просматривал ежемесячные отчеты и проводил ежеквартальные тщательные проверки.

Менеджер проектов

Руководители проектов часто имеют широту ответственности, аналогичную генеральным директорам корпораций (CEO). Менеджер проекта облегчает запуск проекта и развивает персонал, ресурсы и рабочие процессы для выполнения работы проекта. Он или она эффективно и результативно управляет проектом и наблюдает за этапом закрытия. Некоторые проекты крупнее, чем основные подразделения некоторых организаций, при этом менеджер проекта отвечает за больший бюджет и управляет большим риском, чем большинство руководителей организаций. Горнодобывающая компания, которая строит новую шахту в Южной Африке, производитель автомобилей, который создает новую конструкцию грузовика, и фармацевтическая компания, которая переводит новое лекарство от тестирования к производству, — все это примеры проектов, которые могут потреблять больше ресурсов в данном году, чем любой другой. оперативных подразделений организации.

Функции менеджера проекта могут различаться в зависимости от профиля сложности и организационной структуры. Определение и управление ожиданиями клиентов и начальными действиями, разработка масштаба и управление изменениями являются функциями менеджера проекта. В некоторых проектах руководитель проекта может давать указания технической команде проекта. В других проектах техническое руководство может исходить от технического подразделения головной организации.

Несмотря на то, что функциональные обязанности менеджера проекта могут различаться, основная роль одинакова для каждого проекта. Основная роль менеджера проекта состоит в том, чтобы руководить, обеспечивать видение успеха, связывать всех участников проекта с этим видением и предоставлять средства и методы для достижения успеха. Менеджер проекта создает целенаправленную и ориентированную на время культуру проекта. Руководитель проекта обеспечивает лидерство.

Управление проектом

В общем, функция планирования управления проектом и функция, которая отслеживает ход выполнения плана. является как функцией планирования, так и функцией, которая отслеживает прогресс в соответствии с планом. Управление проектом предоставляет критически важную информацию всем остальным функциям проекта и тесно сотрудничает с менеджером проекта для оценки стоимости и влияния на график различных вариантов в течение срока действия проекта.

Иногда функции бухгалтерского учета, такие как начисление заработной платы, составление бюджета и управление денежными средствами, включаются в средства контроля проекта. В более крупных проектах бухгалтерские функции обычно разделены, потому что культура бухгалтерского учета отслеживает расходы с точностью до копейки, а оценка и отслеживание затрат средствами управления проектами часто могут отличаться на сотни, а иногда и тысячи долларов. Отсутствие окончательной информации требует разработки оценок затрат в диапазонах, которые часто несовместимы с практикой бухгалтерского учета. Разделение этих двух функций позволяет каждой работать в своей комфортной зоне точности. Ниже приведены типичные действия, включенные в функцию контроля проекта:

• Оценка
• Стоимость отслеживания
• Анализ тенденций и прогнозирование
• Планирование и составление графиков
• Управление изменениями
• Отслеживание хода выполнения по расписанию

Группа управления проектом собирает эту информацию от всех функций проекта и разрабатывает отчеты, которые позволяют каждому функциональному менеджеру понять план проекта и прогресс в выполнении плана как на уровне проекта, так и на функциональном уровне. В крупных сложных проектах некоторые менеджеры проектов назначают специалистов по управлению проектами для работы в рамках основных функций, а также в офисе управления проектами. Такой подход позволяет каждой функции более детально планировать и отслеживать работу функции. Менеджер проекта контролирует затем координирует действия между функциями.

Закупки проекта

Подход к закупке расходных материалов и оборудования, необходимых для проекта, связан со сложностью проекта. Небольшой проект с низким уровнем сложности может иметь возможность использовать закупочные услуги головной организации. В организации, где ресурсы проекта находятся в разных отделах, отделы могут предоставлять расходные материалы и оборудование, которые могут понадобиться каждому члену команды проекта.

Организация закупок Южного колледжа

Колледж в Южной Каролине зафрахтовал ряд проектов по повышению энергоэффективности колледжа. В команду проекта вошли представители различных факультетов колледжа. Каждый отдел оплачивал время, транспортные расходы и расходные материалы, необходимые члену команды из их отдела. Каждый член команды продолжал использовать компьютеры и административную поддержку в своем отделе для работы над проектом. Расходы на эту поддержку не были включены в бюджет проекта и не учитывались как расходы проекта. Приобретенное в рамках проекта оборудование, которое было установлено для снижения энергопотребления колледжа, было приобретено через отдел закупок колледжа и отнесено на счет проекта.

Для более сложных проектов с большим объемом закупок может быть назначен специалист по закупкам. Этот же колледж в Южной Каролине переоборудовал склад, чтобы создать новый учебный центр для промышленности. Для проекта был назначен специалист по закупкам для управления контрактом со строительной фирмой на реконструкцию помещения, покупку и установку нового учебного оборудования и закупку расходных материалов, необходимых проектной группе. Вся закупочная деятельность была возложена на проект. Сотрудник по закупкам отчитывался перед менеджером проекта для лучшего информирования о том, что нужно проекту и когда это необходимо. Специалист по закупкам участвовал в качестве члена проектной группы, чтобы понять и внести свой вклад в решения о расходах и графиках. Сотрудник по закупкам отчитывался перед менеджером по закупкам колледжа о разработке и внедрении процессов проектных закупок, соответствующих политикам и процедурам закупок колледжа.

Рисунок 3.3

Менеджер по закупкам является частью проектной группы.

В более крупных и сложных проектах группа по закупкам имеет несколько обязанностей. Команда отвечает за закупку материалов и оборудования (например, канцелярских товаров и компьютеров), необходимых для проектной группы, а также материалов и оборудования (например, учебного оборудования), необходимых для выполнения проекта. В типичном строительном проекте группа по закупкам арендовала строительный трейлер, канцелярские принадлежности и компьютеры для проектной группы, чтобы создать строительный офис на строительной площадке. Группа закупок также закупит бетон, арматуру, сталь и другие материалы, необходимые для строительства здания.

Закупки для горнодобывающего проекта в Южной Америке

В рамках крупного горнодобывающего проекта в Южной Америке на начальном этапе проекта отдел закупок организовал офисные помещения и материалы для инженерных групп в Канаде, Чили и Аргентине и строительных офисы на строительной площадке в Аргентине. По мере продвижения проектирования и проектирования группа по закупкам управляла тендерами на основное оборудование и тендерами на подготовку строительной площадки. Группа закупок управляла логистикой, связанной с транспортировкой крупногабаритного оборудования из Европы, Северной Америки и Азии на строительную площадку в сельской местности Аргентины. После завершения проекта группа по закупкам организовала депонирование проектного имущества.

При работе с крупными и сложными проектами отдел закупок поддерживает как минимум три типа отношений с компаниями, работающими с проектом.

Закупка товаров

Наибольшее количество закупаемых товаров для большинства проектов приходится на товары. Товары — это предметы, которые можно купить с полки без каких-либо специальных модификаций для проекта. На эти товары обычно торгуются, и самые низкие цены, которые могут соответствовать графику проекта, выигрывают контракт. Группа закупок гарантирует, что компания, выигравшая тендер, сможет выполнить контактные спецификации, а затем отслеживает прогресс компании в выполнении требований проекта. Бетон для проекта и краны, арендованные для проекта, являются примерами товаров. Ключом к успеху в управлении поставщиками товаров является процесс разработки предложений, оценки и присуждения контрактов.

Закупки у поставщиков

Второй тип отношений — отношения с поставщиками. Термины «поставщик» и «продавец» часто используются взаимозаменяемо. В этом тексте поставщики предоставляют товары, а продавцы предоставляют индивидуальные услуги или товары. Поставщики предлагают специализированное оборудование для проекта. Инженеры будут указывать требования к производительности оборудования, а поставщики, у которых есть оборудование, отвечающее требованиям, будут участвовать в торгах по проекту. Команда инженеров поможет в оценке предложений, чтобы гарантировать соответствие спецификациям. Самая низкая ставка может не выиграть контракт. Иногда долгосрочные затраты на техническое обслуживание и надежность оборудования могут свидетельствовать о высокой цене оборудования. Ключом к успеху является разработка четких спецификаций, хорошая коммуникация с потенциальными участниками торгов, позволяющая участникам торгов разрабатывать инновационные концепции для удовлетворения требований к производительности, и процесс торгов, который фокусируется на целях проекта.

Товарищества

Третьим типом отношений проектных закупок является партнерство. Иногда партнерство юридически определяется как партнерство, а иногда успех каждого партнера настолько тесно связан, что отношения действуют как партнерство. В рамках южноамериканского проекта проектная группа сотрудничала с аргентинской строительной компанией, чтобы получить доступ к местной строительной практике и связям с местными поставщиками. Это было юридическое партнерство с раздельной прибылью. Партнер также спроектировал и закупил крупное горнодобывающее оборудование, от которого зависел успех проекта и компании, занимающейся производством горнодобывающего оборудования. При таком типе отношений старший менеджер проекта назначается для координации действий с партнером, и внедряются процессы для разработки общих целей, согласования рабочих процессов и управления изменениями.

Рисунок 3.4 Взаимоотношения менеджеров по закупкам

Технический менеджмент

Технический менеджмент проекта — это управление технологией, заложенной в проекте, а не технологией, используемой командой для управления проектом. Техническая сложность проекта может значительно различаться. Технологические проблемы, необходимые для строительства моста через пятисотметровый каньон, значительно отличаются от тех, которые требуются для перекрытия пятитысячного водоема. Технологическая сложность проекта будет влиять на организационный подход к проекту. Технологическая сложность проекта отражает два аспекта: новизну технологии и знакомство команды с технологией. Новизна относится к степени, в которой технология была принята в отрасли. Чем больше технология принята в отрасли, тем больше знаний и опыта будет доступно команде. Знакомство относится к опыту работы проектной группы с технологией. Чем меньше команда знакома с технологией, тем больше энергии и ресурсов команда потратит на управление технологическим аспектом проекта. Для проектов с высоким уровнем технологичности проекта может быть нанят специалист для консультирования технологического менеджера.

Indiana Steel Company

Сталелитейная компания в Индиане приобрела новую технологию вдувания угля, которая улучшит качество стали, снизит затраты на производство стали и уменьшит загрязнение воздуха и воды. Контракт на проектирование и строительство нового завода был заключен с проектно-строительной компанией. Ни у кого из инженерно-строительной бригады не было опыта работы с технологией нагнетания угля. Команда клиента разобралась в технологии и предоставила рекомендации как проектной, так и строительной бригадам. Заказчик владел технологией нагнетания угля, а инженерно-строительная группа привезла технологию управления проектом.

Качество проекта

Качество проекта часто является частью ответственности технического менеджера. В крупных проектах или проектах с высокой степенью технической сложности качество иногда является отдельной функцией, подотчетной руководителю проекта. Менеджер по качеству проекта фокусируется на качестве рабочих процессов проекта, а не на качестве продукта клиента. Например, если проект заключается в проектировании и строительстве автомобильного завода, менеджер по качеству сосредотачивается на рабочих процессах проекта и соблюдении технических характеристик оборудования, установленного проектной группой. Менеджер по качеству проекта не несет ответственности за качество автомобиля, выпускаемого заводом. Если завод функционирует в соответствии с определенными проектными спецификациями, за качество выпускаемой продукции отвечает заводской отдел качества, и заводу может потребоваться несколько месяцев, чтобы доработать рабочие процессы, чтобы они соответствовали проектным спецификациям автомобиля.

На строительном проекте менеджер по качеству может проверить сварщиков стали, чтобы убедиться, что сварщики обладают необходимыми навыками и что сварные швы соответствуют спецификациям проекта. В рамках проекта обучения менеджер по качеству может проверить учебную программу обучения и квалификацию инструкторов, чтобы убедиться, что обучение обеспечивает знания и навыки, указанные клиентом. В проекте разработки лекарств менеджер по качеству может разработать процессы, обеспечивающие соответствие воды и другого сырья спецификациям, а также надлежащее документирование каждого процесса в процессе разработки.

Администрирование проекта

Административная функция обеспечивает поддержку конкретного проекта, например:

• Бухгалтерские услуги
• Юридические услуги
• Управление недвижимостью
• Управление человеческими ресурсами (HR)
• Другие вспомогательные функции, имеющиеся в большинстве организаций

В большинстве организаций поддержка этих функций обеспечивается головной организацией. Например, люди, назначенные для участия в проекте, получат кадровую поддержку (HR) от отдела кадров головной организации. Заработная плата, льготы и кадровая политика для сотрудников, назначенных на проект, будут поддерживаться отделом кадров. Головная организация будет обеспечивать учетные функции, такие как определение стоимости денежных средств, налогов, отчеты по проекту на конец года и выбытие имущества в конце проекта.

Менеджер проекта по более мелким и менее сложным проектам должен обладать достаточными знаниями по этим вопросам, чтобы координировать свои действия с функциональными руководителями вышестоящей организации. В более сложных проектах у проекта может быть административный менеджер, отвечающий за координацию административных функций проектов. В более крупных и сложных проектах административная функция может быть создана как часть команды проекта, при этом многие функции назначают ресурс для проекта. Во всех случаях административная функция проекта тесно связана с юридическими и организационными обязанностями головной организации, поэтому важна тесная координация.

Южноамериканский горнодобывающий проект

Южноамериканский горнодобывающий проект требует выполнения крупных проектных работ в трех разных конструкторских бюро: Ванкувере, Сантьяго и Аргентине. Менеджер проекта и команда лидеров проживают в Сантьяго, Чили. На этапе разработки проекта технический менеджер в каждом инженерном офисе руководит работой по контролю проекта, закупкам и администрированию, каждый из которых выделяет ресурсы для поддержки инженерных работ в каждом месте. Руководитель инженера проекта назначает инженерные работы исходя из возможностей офиса и координирует работу между офисами. Руководители отдела закупок, контроля проектов и административные руководители выделяют ресурсы для поддержки работы в каждом офисе. Например, менеджер по управлению проектом назначил планировщика в каждом офисе, чтобы помочь менеджеру по проектированию в этом офисе разработать и отслеживать расписание. Планировщик проекта в Ванкувере поддерживает разработку графика проектирования в Ванкувере, а также взаимодействует и координирует деятельность по планированию в других местах

Когда начались работы по строительству проекта, управление проектом, закупки и административные ресурсы переместились из вспомогательного проектирования в поддержку строительной деятельности. Организационная структура проекта изменилась по мере того, как технический руководитель и инженерные усилия изменились с первоначального проектирования проекта на поддержку строительных работ, отвечая на вопросы по строительству и разрабатывая решения строительных задач. Усилия по закупкам переходят от управления торгами и заключением контрактов к управлению логистикой.

Рисунок 3.5 Организация крупного международного проекта

Основные выводы

• Ключевые функции в проекте включают спонсора, менеджера проекта, контроль, закупки, технические, качественные и административные функции.
• Спонсор проекта имеет организационные полномочия для предоставления рекомендаций и ресурсов и может преодолевать препятствия для проекта.
• Менеджер проекта — это руководитель проекта с широкой ответственностью за все этапы проекта и за достижение целей проекта и ожиданий клиентов.
• Менеджер по управлению проектом отвечает за управление процессами проекта, включая оценку и отслеживание затрат, разработку расписаний, отслеживание прогресса в соответствии с расписаниями, управление изменениями в расписании или бюджете и анализ тенденций.
• Менеджер по закупкам отвечает за получение услуг и материалов, необходимых для завершения проекта. Это достигается путем закупки товаров, управления подрядчиками, которые предоставляют услуги и продукты, и работы с партнерами.
• Технический руководитель занимается вопросами, связанными с технологией проекта.
• Менеджер по качеству следит за процессами проекта, а не за качеством продукта проекта, и принимает меры, чтобы убедиться, что они выполняются правильно и соответствуют спецификациям.
• Администрация проекта управляет бухгалтерскими, юридическими, имущественными и человеческими ресурсами.

Упражнения

1. Материалы или услуги, качество которых стандартизировано и которые обычно приобретаются по самой низкой цене, являются __________.
2. Основные специализированные компоненты проекта, требующие от поставщика помощи в решении проблем и участия в прибылях, предоставляются ____________
3. Вознаграждениями работникам будет управлять функция ________.
4. Отслеживание затрат и их сравнение с бюджетом проекта осуществляется функцией ___________.
5. Закупкой бетона для строительства моста будет заниматься служба __________.
6. Проверка того, что работа, выполняемая над проектом, выполняется последовательно и в соответствии со спецификациями, управляется функцией ________.
7. Количество людей, которые подчиняются менеджеру, называется _____ __ ______ (три слова).
8. Если сотрудники несут ответственность за оценку затрат, перед кем они должны отчитываться?
9. См. Рисунок 3.1 «Уменьшение объема контроля за счет повышения уровня отчетности». Сколько дополнительных сотрудников было добавлено для уменьшения сферы контроля главного инженера и как это было достигнуто?
10. См. Рисунок 3.4 «Взаимоотношения менеджера по закупкам». Как партнерство влияет на сложность проекта? Опишите пример ситуации, когда партнерство может повлиять на сложность проекта.
11. Чем закупка у поставщиков отличается от покупки товаров?
12. См. рис. 3.3. Кому подчиняется менеджер по закупкам? Приведите пример ситуации, когда эти отношения отчетности могут увеличить сложность проекта.

Организация проекта

Обратитесь к описаниям функций проекта и определите, какой менеджер будет заниматься каждой из следующих проблем. Если вы считаете, что проблема требует внимания более чем одной функции, объясните, почему.

1. Один из членов команды проекта подал иск о сексуальных домогательствах против другого члена команды того же ранга. ___________
2. Подрядчик устанавливает некачественное оборудование. ___________
3. Компьютерное программное обеспечение, используемое для поэтапного улучшения операций клиента, содержит серьезную ошибку. ___________
4. Клиент хочет использовать в проекте более качественные материалы, чем было оговорено изначально. ___________
5. Ваша организация объявила о сокращении бюджета, но вы не можете позволить себе кого-либо потерять на этом решающем этапе проекта. ___________
6. Подрядчик пожаловался на то, что у менеджера по закупкам есть конфликт интересов с конкурирующим подрядчиком. ___________

Фазы жизненного цикла управления проектом

Время чтения: около 6 мин.

Независимо от того, работаете ли вы над небольшим проектом со скромными бизнес-целями или над крупной межведомственной инициативой с масштабными корпоративными последствиями, важно понимать жизненный цикл управления проектом.

Изучите четыре фазы жизненного цикла управления проектом, чтобы ваш проект был организован и следовал плану от начала до закрытия.

Обзор жизненного цикла управления проектом

Жизненный цикл управления проектом описывает процессы высокого уровня для успешного выполнения проекта.

Напрасную трату денег и ресурсов можно предотвратить с помощью эффективного управления проектами, поскольку более половины неудачных проектов терпят неудачу из-за нарушения связи. На этапах жизненного цикла управления проектом вы придумываете идею проекта, определяете его цели, планируете его выполнение и ведете его к завершению.

4 фазы жизненного цикла управления проектом

Жизненный цикл управления проектом обычно разбивается на четыре фазы: инициация, планирование, выполнение и закрытие. Эти этапы составляют путь, который ведет ваш проект от начала до конца.

Примечание. Некоторые методологии также включают пятую фазу — контроль или мониторинг, — но для наших целей эта фаза охватывается фазами выполнения и закрытия.

1. Инициация

Во-первых, вам необходимо определить бизнес-потребность, проблему или возможность и провести мозговой штурм, чтобы ваша команда могла удовлетворить эту потребность, решить эту проблему или воспользоваться этой возможностью. На этом этапе вы определяете цель своего проекта, определяете, осуществим ли проект, и определяете основные результаты проекта.

Этапы управления проектом на этапе инициации

Этапы на этапе инициации проекта могут включать следующее:

• Проведение технико-экономического обоснования: Определите основную проблему, которую ваш проект решит, и предоставит ли ваш проект решение этой проблемы
• Определение масштаба: определите глубину и широту проекта
• Определение результатов: Определите продукт или услугу, которые необходимо предоставить

.

• Определение заинтересованных сторон проекта: выясните, кого затрагивает проект и каковы их потребности
• Разработка бизнес-обоснования: Используйте приведенные выше критерии, чтобы сравнить потенциальные затраты и выгоды для проекта, чтобы определить, будет ли он продвигаться вперед
• Разработка технического задания: задокументируйте цели, объем и результаты проекта, которые вы определили ранее, в виде рабочего соглашения между владельцем проекта и теми, кто работает над проектом

.

Узнайте больше об инструментах, которые помогут вам точно определить масштаб вашего следующего проекта.

Узнать больше

2. Планирование

После утверждения проекта для продвижения вперед на основании вашего экономического обоснования, технического задания или документа об инициировании проекта вы переходите к этапу планирования.

На этом этапе жизненного цикла управления проектом вы разбиваете большой проект на более мелкие задачи, формируете свою команду и готовите график выполнения заданий. Ставьте более мелкие цели в рамках более крупного проекта, убедившись, что каждая из них достижима в установленные сроки. Небольшие цели должны иметь высокий потенциал для достижения успеха.

Шаги управления проектом для этапа планирования

Шаги для этапа планирования проекта могут включать следующее:

• Создание плана проекта: определите график проекта, включая этапы проекта, задачи, которые необходимо выполнить, и возможные ограничения
• Создание диаграмм рабочих процессов: визуализируйте свои процессы с помощью дорожек, чтобы члены команды четко понимали свою роль в проекте

.

• Оценка бюджета и создание финансового плана: используйте оценки затрат, чтобы определить, сколько нужно потратить на проект, чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций
• Сбор ресурсов: сформируйте свою функциональную команду из внутренних и внешних кадровых резервов, убедившись, что у каждого есть необходимые инструменты (программное обеспечение, оборудование и т. д.) для выполнения своих задач

.

• Предвидя риски и потенциальные препятствия для обеспечения качества: Определите проблемы, которые могут привести к остановке вашего проекта, при планировании снижения этих рисков и поддержания качества и сроков проекта
• Проведение стартового совещания по проекту: пригласите свою команду на борт и расскажите о проекте, чтобы они могли быстро приступить к работе

Начните с отображения всех этапов процесса и обязанностей в этом шаблоне схемы рабочего процесса.

3. Исполнение

Вы получили одобрение бизнеса, разработали план и создали свою команду. Теперь пора приступать к работе. Фаза выполнения превращает ваш план в действие. Работа менеджера проекта на этом этапе жизненного цикла управления проектом заключается в том, чтобы следить за выполнением работы, организовывать членов команды, управлять сроками и следить за тем, чтобы работа выполнялась в соответствии с первоначальным планом.

Шаги по управлению проектом на этапе выполнения

Шаги на этапе выполнения проекта могут включать следующее:

• Создание задач и организация рабочих процессов: Назначайте детализированные аспекты проектов соответствующим членам команды, следя за тем, чтобы члены команды не перегружались работой
• Инструктаж членов команды по задачам: объясните задачи членам команды, предоставив необходимые рекомендации о том, как их следует выполнять, и при необходимости организуйте обучение, связанное с процессом
• Общение с членами команды, клиентами и высшим руководством: предоставление обновлений заинтересованным сторонам проекта на всех уровнях
• Мониторинг качества работы: убедитесь, что члены команды соблюдают установленные сроки и качество выполнения задач

.

• Управление бюджетом: отслеживайте расходы и следите за ходом проекта с точки зрения активов и ресурсов

Если у вас уже есть должным образом задокументированный процесс, выполнение проекта будет намного проще.

В зависимости от методологии управления проектами, которой вы придерживаетесь, существует множество визуальных инструментов, которые вы можете применить, чтобы увидеть, какие результаты были выполнены, чтобы ваш проект оставался в нужном русле. Используйте наши шаблоны отслеживания проектов, чтобы организовать управление проектами. Нажмите на шаблоны канбан-доски и диаграммы Ганта ниже, чтобы узнать больше.

Пример Scrum Board (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн) Пример диаграммы Ганта с индикатором выполнения (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн)

4. Закрытие

После того, как ваша команда завершила работу над проектом, вы переходите к фазе закрытия. На этапе закрытия вы предоставляете окончательные результаты, высвобождаете ресурсы проекта и определяете успех проекта. Тот факт, что основная работа над проектом завершена, не означает, что работа менеджера проекта выполнена — есть еще важные вещи, которые нужно сделать, включая оценку того, что сработало и что не сработало с проектом.

Действия по управлению проектом на этапе закрытия

Действия на этапе закрытия проекта могут включать следующее:

• Анализ эффективности проекта: определить, были ли достигнуты цели проекта (задачи выполнены, вовремя и в рамках бюджета) и первоначальная проблема решается с помощью подготовленного контрольного списка.
• Анализ эффективности команды: оцените, как работают члены команды, в том числе достигли ли они своих целей, а также своевременности и качества работы
• Документирование закрытия проекта: убедитесь, что все аспекты проекта завершены без каких-либо недоработок, и предоставьте отчеты ключевым заинтересованным сторонам
• Проведение обзоров после реализации: Провести окончательный анализ проекта с учетом уроков, извлеченных для аналогичных проектов в будущем
• Учет использованного и неиспользованного бюджета: выделить оставшиеся ресурсы для будущих проектов

Продолжая работать над задачей, даже если работа над проектом завершена, вы будете готовы применить все, чему научились, в своем следующем проекте.

Сделайте управление проектами более наглядным.

Узнайте, как

Популярно сейчас

4 фазы жизненного цикла управления проектамиНабор инструментов для удобного документированияПередача технической информации нетехническому персоналу

Подпишитесь, чтобы получать последние обновления и советы Lucidchart по электронной почте один раз в месяц .

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

О Lucidchart

Lucidchart — это интеллектуальное приложение для построения диаграмм, которое позволяет командам прояснять сложность, согласовывать свои идеи и строить будущее быстрее. С помощью этого интуитивно понятного облачного решения каждый может работать визуально и сотрудничать в режиме реального времени, создавая блок-схемы, макеты, диаграммы UML и многое другое.