Организация монтажных работ и подготовка к монтажу оборудования машинного зала. Формы технической документации

Физика \
Монтаж турбин и вспомогательного оборудования

Страницы работы

25
страниц
(Word-файл)

Посмотреть все страницы

Скачать файл

Фрагмент текста работы

Бригада по монтажу  
циркуляционных насосов на береговой насосной, вращающихся сеток и другого
оборудования.

· 
Несколько
бригад по монтажу трубопроводов в пределах турбоустановки или машинного зала
(паропроводов, питательных, конденсатных и циркуляционных, трубопроводов
отбора пара и отсоса воздуха из конденсатора, дренажных и др.).

· 
Бригада по
монтажу металлоконструкций машинного зала, площадок, лестниц и ограждений.

ТЕХНИЧЕСКОЕ
РУКОВОДСТВО МОНТАЖОМ ТУРБОУСТАНОВОК

Монтаж турбин, генераторов и питательных
насосов производится с участием представителей заводов — изготовителей
оборудования (шеф-инженеров). Шеф-инженер осуществляет квалифицированное
техническое руководство монтажом, пуском, наладкой и сдачей в эксплуатацию
оборудования в объеме поставки завода.

Шеф-инженер уполномочен разрешать все технические вопросы,
связанные с монтажом, комплектностью и качеством поставляемого оборудования и
вводом его в эксплуатацию.

Монтажная организация должна согласовать с шеф-персоналом заводов
график производства работ по турбоагрегату, после чего он становится
обязательным для выполнения обеими сторонами. Техническое руководство
монтажными работами шеф-персонал заводов выполняет через инженерно-технический
персонал монтажной организации с полной ответственностью за свои указания и
предложенные методы ведения работ.

Ответственные монтажные операции, как-то: выверка фундаментных рам
турбины, установка цилиндров, подшипников и роторов; центрирование узлов
турбины; проверка зазоров проточной части, зазоров в уплотнениях и
подшипниках; присоединение конденсатора к турбине; закрытие цилиндров,
подшипников, клапанов; установка статора генератора; установка ротора
генератора в статор; центрирование его к турбине, сборка генератора и узлов
системы охлаждения; соединение муфт турбоагрегата; ревизия питательных насосов
и пусковые операции — должны производиться при непосредственном техническом
руководстве и контроле со стороны шеф-персонала заводов.

За правильность выполнения этих работ шеф-персонал наряду с
монтажной организацией несет прямую ответственность. Шеф-персонал должен
придерживаться организации и технологии выполнения монтажных работ,
предусмотренных в проекте производства работ и технологических картах.
Исполнительная техническая документация по монтажу турбины, генератора и
питательных насосов (акты, формуляры) составляется монтажной организацией
совместно с шеф-персоналом заводов и персоналом технического надзора заказчика.

 ОБЕСПЕЧЕНИЕ  МОНТАЖА  ТУРБОУСТАНОВОК ИНСТРУМЕНТОМ, МОНТАЖНЫМИ МЕХАНИЗМАМИ,
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМИ МАТЕРИАЛАМИ

Одним из важнейших условий обеспечения высокого качества работ при
монтаже оборудования машинного зала является наличие необходимого
слесарно-монтажного и измерительного инструмента, а также вспомогательных
материалов.

Номенклатура и количество инструмента и материалов приведены в
проектах производства работ и технологических картах на монтаж оборудования.
Эти данные получены на основании опыта выполнения монтажных работ с учетом
срока службы отдельных видов инструмента и типа турбоустановки.

Специальные приспособления, необходимые для такелажных операций,
и инструмент для сборки и разборки нестандартных резьбовых соединений
поставляются заводами-изготовителями одновременно с турбиной, генератором и
питательными насосами. К таким приспособлениям и инструменту относятся:

· 
специальные
траверсы со стропами для подъема и перемещения в машинном зале мостовым краном
роторов и крышек цилиндров турбин;

· 
приспособления
для подъема и перемещения диафрагм;

· 
приспособления
для подъема роторов на малую высоту при выкатывании нижних половин вкладышей
подшипников;

· 
подвесной
подшипник для проверки биения переднего конца ротора высокого давления при
сборке жесткой муфты роторов высокого и среднего давления турбин;

· 
усиленные
гаечные ключи типа “звездочка” для крепежа горизонтального разъема цилиндров;

· 
специальные
ключи для разборки и регулировки автомата безопасности и некоторых других
органов регулирования;

· 
монтажные
тележки и удлинители ротора, применяемые для установки ротора генератора в
статор;

· 
приспособления
для разборки и сборки секционных и двухкорпусных питательных насосов.

Применение этих приспособлений описано в соответствующих разделах
учебника. Перечисленный инструмент, механизмы, приспособления и материалы
должны быть подготовлены до начала монтажа оборудования.

С самого начала производства работ должен быть заведен строгий
порядок хранения, учета, выдачи и приемки инструмента. Наиболее употребительный
инструмент, как-то: молотки, зубила, напильники, гаечные ключи мелких и средних
размеров и т. п. — следует выдать бригадам, для того чтобы избежать непроизводительной
затраты времени рабочими. Этот инструмент и наиболее употребительные стропы, рымы
и скобы обычно хранятся в инвентарном бригадном ящике, который располагается на
рабочем месте бригады.

Состояние и количество инструмента, находящегося в бригадных
ящиках, должны периодически проверяться мастером.

Стропы должны быть испытаны в течение 19 мин под нагрузкой, в 1,25
раза превышающей их номинальную грузоподъемность. На стропах должны быть
прикреплены металлические бирки с указанием

Похожие материалы

Информация о работе

Скачать файл

Технология строительного производства.

Организация монтажных работ. Проекты производства работ (ППР)

Другие предметы \
Вентиляция гражданского здания

Страницы работы

9
страниц
(Word-файл)

Посмотреть все страницы

Скачать файл

Фрагмент текста работы

Раздел 9

Технология строительного
производства

9. Технология строительного производства

  1.Проекты производства работ (ППР)

Проект
производства работ – это основное руководство по организации и производству
монтажных работ на объекте. ППР помогает спланировать все подготовительные работы,
включая оформление заказов на воздуховоды и заявок на вентиляционное оборудование
и материалы, определить место складирования. ППР способствует бесперебойному
ведению монтажных работ, сокращению стоимости и продолжительности работ,
повышению качества монтажа и снижению травматизма.

Полный проект производства работ
включает следующие разделы:

ситуационный
генплан с привязкой мест складирования воздуховодов и оборудования;
схематический план объекта с нанесением мест расположения вентиляционного оборудования;
перечень вентиляционного оборудования, поставляемого заказчиком; характеристику
воздуховодов по вентиляционным системам и перечень монтажных чертежей на них;
указания по производству работ и технике безопасности;ртежей на них; указания
по производству работ и технике безпасности;ртежей на них; указания по
производству работ и технике безпасности;ртежей на них; указания инструментов
и средств малой механизации, ведомость основных и вспомогательных материалов,
график потребности в рабочих, технико-экономические показатели, пояснительная
записка.

Три раздела
ППР должны быть предварительно согласованы с генеральным подрядчиком:
схематический план объекта с нанесением мест складирования воздуховодов и
оборудования, календарный (сетевой) график производства работ и раздел указаний
по производству работ, в котором даны рекомендации по установке и применению
креплений лебёдок и блоков к строительным конструкциям и установке средств
креплений воздуховодов и оборудования.

В календарном
(сетевом) графике производства работ должны быть намечены сроки подготовки
объекта или отдельных помещений к сдаче под монтаж, сроки окончания
строительных работ в вентиляционных камерах, сроки подачи электроэнергии к вентиляционному
оборудованию и горячей воды к калориферам. С организацией заказчика
предварительно должен быть согласован график поставки вентиляционного оборудования
на объект. При соблюдении этих условий ППР становится действительным документом,
определяющим последовательность, продолжительность и качество выполнения
монтажных вентиляционных работ.

Для объектов с небольшим объёмом
вентиляционных работ и объектов капитального ремонта составляют сокращённый
ППР, который включает:

краткие
указания по производству монтажных работ и технике безопасности, календарный
график выполнения монтажных работ, график поступления на объект вентиляционных
заготовок, материалов и оборудования, краткую пояснительную записку.

Проект
производства работ составляется на основе рабочих чертежей, смет, директивных
сроков строительства и согласовано с  генеральным подрядчиком календарного
графика производства работ.

2.Приёмка объекта под монтажные
работы

До начала
монтажных работ на объекте или его части (захватке) между представителями
монтажной организации и генерального подрядчика должен быть согласован перечень
отдельных видов строительных работ, связанных с монтажом вентиляционных систем,
и сроки их выполнения.

К таким
работам относятся:

1)  устройство фундаментов, площадок и других опорных конструкций под
вентиляционное оборудование;

2)  устройство стен и перегородок в вентиляционных камерах, а также и
перекрытий, если ППР не предусматривает подачу вентиляционного оборудования через
верх камер;

3)  установка предусмотренных проектом закладных деталей вентиляционных
камер для подсоединения вентиляционного оборудования и по трассе системы для
крепления воздуховодов;

4)  устройство горизонтальных и вертикальных монтажных проёмов для
подачи вентиляционных оборудования и воздуховодов с приобъектного склада к
месту установки;

5)  устройство стен и перекрытий в местах прокладки воздуховодов;

6)  оштукатуривание и окраска стен, перекрытий и перегородок в местах
прокладки воздуховодов и установки воздухораспределителей;

7)  пробивка отверстий в местах прохода воздуховодов через стены,
перекрытия, перегородки, если они не оставлены при возведении здания;

8)  устройство железобетонных стаканов на перекрытии в местах прохода
вентиляционных шахт и монтажа крышных вентиляторов;

9)  устройство крепления для крупногабаритных воздуховодов и площадок
под циклоны, скрубберы, фильтры и т. д.;

10)         устройство вентиляционных каналов в строительном
исполнении;

11)         остекление окон и фонарей;

12)         очистка мест производства вентиляционных работ от
строительного мусора.

После
выполнения указанных работ на всём объекте (захватке) объект

Похожие материалы

Информация о работе

Скачать файл

Тема 4: Этап установки | NIRN

Новые программы или методы еще не поставляются на этапе установки. Скорее, это когда необходимые организационные и личные компетенции устанавливаются для обеспечения успешного внедрения выбранной инновации. После принятия решения о внедрении новой практики или инновации есть задачи, которые необходимо выполнить до того, как действительно начнутся изменения в практике. Эти действия отражают стадию установки внедрения. Действия на этапе установки создают инфраструктуру и вносят необходимые инструментальные изменения.

Группы внедрения

На этапе установки группы внедрения активно наращивают собственный потенциал для поддержки внедрения выбранных инноваций. Они сотрудничают с разработчиками программ, внешними консультантами и посредническими организациями, чтобы убедиться, что они обладают компетенциями, необходимыми для поддержки и поддержания внедрения на уровне персонала, а также на уровне организации. На этом этапе группы реализации работают вместе, чтобы обеспечить наличие ресурсов, необходимых для запуска проекта, включая разработку инфраструктуры реализации.

Руководители организаций часто думают об инновациях как о «подключи и работай» и удивляются необходимости подготовки и ресурсов. Многие попытки использовать доказательные программы заканчиваются на стадии установки, когда становится очевидной нехватка ресурсов. Группы внедрения помогают организациям предвидеть эти потребности и помогают им подготовиться к следующему этапу.

Группы внедрения активно разрабатывают поддержку, необходимую для запуска новой практики и ее использования по назначению. Команды обеспечивают необходимую организационную поддержку (например, финансирование, кадровые стратегии, новые политики и процедуры, материалы). Они создают механизмы направления, рамки отчетности и ожидаемые результаты. И что важно, они создают и устанавливают поддержку, необходимую для повышения уверенности и уверенности персонала (например, обучение, инструктаж, системы данных). Все это является частью создания нового сайта, сообщества, организационного климата и культуры.

Пригодные для использования инновации

Перед внедрением выбранной практики или программы важно иметь четкое определение программы. Достаточно подробное определение инновации позволяет организации обучить персонал и администраторов ее точному внедрению; тиражировать его на всех сайтах; и наблюдать и измерять использование инноваций.

Подробную информацию см. в Уроке 3: Практические профили в Центре ИИ

Драйверы внедрения

Подбор персонала, определение источников для обучения и коучинга, проведение начального обучения персонала, поиск или создание инструментов оценки верности, поиск офисных помещений, обеспечение доступа к материалам и оборудованию и т. д. относятся к числу ресурсов, которые должны быть на месте, прежде чем работа может быть выполнена эффективно (Fixsen et al. 2005; Saldana et al., 2012). На этапе установки группы внедрения работают вместе, чтобы обеспечить доступность этих ресурсов, включая разработку инфраструктуры внедрения своей организации. Эти мероприятия и связанные с ними «затраты на запуск» (которые могут увеличить расходы на первый год) являются необходимыми первыми шагами для начала внедрения любой новой практики или инновации.

«Все организации [и системы] намеренно или невольно созданы для достижения именно тех результатов, которые они получают». (Дорогая, 2005).
С точки зрения реализации мы знаем, что успешное и устойчивое внедрение программ, основанных на фактических данных, всегда требует изменений в организации и системах. Часть работы, необходимой для продвижения этого изменения, включает в себя подбор и/или перепрофилирование персонала, планирование собраний команды, согласование политик и процедур, закупку оборудования, поиск места и повышение квалификации тех, кто вносит изменения в штат. Любая из этих работ, которую можно выполнить до этапа начальной реализации, впоследствии уменьшит количество потенциальных проблем.

Выберите первых практикующих

Кто имеет право проводить доказательную практику или программу? Этап установки включает в себя определение конкретных поведенческих характеристик, необходимых для выполнения работы, а затем разработку методов найма и отбора специалистов-практиков с такими характеристиками и необходимыми предварительными знаниями и/или навыками. На любом уровне организации должно быть принято решение о том, «кто пойдет первым»: какие сайты, сотрудники какой организации, какая региональная группа внедрения, какие эксперты по контенту и специалисты-практики обладают наибольшим потенциалом или, по крайней мере, могут быть быстро разработаны? Тщательное рассмотрение и взаимный отбор на этом этапе уменьшит потенциальное «противодействие» по мере того, как начнется более тяжелая работа. Просто помните, что человек, который первым выступит добровольцем, может оказаться не самым лучшим выбором!

Разработка протоколов отбора

Выбор лидеров и первых практиков для ваших текущих (и будущих) инициатив по улучшению будет иметь решающее значение для успешного использования инновации. Чтобы ускорить этот процесс отбора, будет полезно разработать протоколы отбора и/или опроса для использования в качестве инструментов скрининга. Перед фактическим отбором персонала в группе будет достигнут консенсус в отношении необходимых навыков и характеристик. Протокол будет удерживать внимание на конкретных критериях, обеспечивать согласованность процесса и повышать вероятность того, что выбор будет приемлемым для всей группы. При необходимости это также может облегчить позднее объяснение того, почему кто-то был (или не был) выбран. После создания протокол может продолжать поддерживать Teams в действиях по выбору для будущей работы.

Дополнительные сведения об использовании драйвера выбора на этапе установки см. в модуле 2: Драйверы реализации.

Разработайте план обучения и обучите первую группу

Практикующие (и другие) на месте внедрения должны узнать, когда, где, как и с кем использовать новые подходы и новые навыки. Знания содержания, обоснования, возможности практики и пристальное внимание к стратегиям обучения взрослых — все это компоненты этого плана. Также очень важно разработать или использовать существующие оценки деятельности практикующих специалистов во время обучения, а также оценки, связанные с общей эффективностью обучения. Эта информация информирует о степени, в которой практикующие специалисты нуждаются в дополнительном обучении и коучинге. Также будут отмечены изменения, которые могут улучшить будущие тренинги. Прежде чем мы сможем ожидать, что практикующие начнут использовать новые программы или методы, должно произойти обучение навыкам.

Разработка плана коучинга

Из исследования Брюса Джойса и Беверли Шоуерс (2002) мы узнали, насколько важен коучинг для поощрения фактического использования нововведений в сфере обслуживания практикующими специалистами, чтобы потребители могли получить реальную пользу от эти стратегии. Просмотрите таблицу ниже. Обратите внимание на разницу, которую коучинг делает с точки зрения фактического использования инновации в классе.

Таблица 4. 1 Процент участников, которые демонстрируют знания, демонстрируют новые навыки в условиях обучения и используют новые навыки в классе Результаты

 (Joyce and Showers, 2002)

Поскольку стратегии, используемые практикующими специалистами на местах, требуют навыков различной сложности, недостаточно знать стратегию. Они должны быть в состоянии использовать его с беглостью, чтобы получить положительные результаты учащихся. Коучинг предоставляет «ремесленную» информацию, а также советы, поддержку и возможности практиковать и использовать навыки, характерные для инноваций.

Циклы улучшения

Группы внедрения собирают данные на этапе установки, чтобы убедиться, что общих и специальных возможностей для инноваций достаточно для уверенного начала внедрения, и что коммуникация происходит, как предполагалось, как внутри, так и между уровнями организации, членами команды и ключевыми заинтересованные стороны.

Оценка готовности систем данных

Чтобы оценить успех инновации, организация должна изучить, как она влияет на результаты получателя, и определить достоверность использования инновации практиками. Если есть лишь незначительное улучшение (или его отсутствие), значит ли это, что проблема заключается в самой инновации? Или проблема в том, что внедрение новшества не было эффективным? Ответить на этот вопрос может система, предназначенная для быстрого и эффективного сбора данных как о достоверности, так и о результатах. После создания система данных поддержки принятия решений предоставляет данные, которые являются надежными, действительными, доступными для принятия решений и поддерживают частое использование данных в процессе внедрения.

Установление каналов связи и протоколов

Регулярная, частая, официальная, прозрачная и точная связь между уровнем практики (например, программа/центр) и уровнем политики (например, организация/сообщество/государство). ) создает возможность постоянно проверять и улучшать процесс внедрения. Благодаря этим каналам связи команды могут использовать циклы Plan-Do-Study-Act (PDSA) для быстрого устранения проблем по мере их возникновения на локальном уровне и устранения препятствий, которые замедляют или сводят на нет использование новых стратегий. Группы внедрения используют циклы улучшения для быстрого решения проблем, помогая сосредоточиться на использовании инноваций для улучшения отдельных результатов.

Более системные вопросы и проблемы, связанные с несколькими организационными уровнями, также выигрывают от связанного процесса коммуникации. Этот процесс создания, а затем использования обратной связи для расширенных практик политики и политик, основанных на практике, помогает создать более согласованную систему, поддерживающую новые способы работы. Модуль 5: Циклы совершенствования предоставляет дополнительную информацию об использовании циклов совершенствования (циклов PDSA) для внесения целенаправленных и функциональных изменений.

3.2 Организация проекта – управление проектом от простого к сложному

Цели обучения

1. Определить различные функции, представленные в проекте.
2. Анализ и оценка влияния организационной структуры на функции проекта.
3. Разработайте организационную схему проекта для различных профилей сложности проекта.

Единого организационного подхода к проектам не существует. Каждый проект организован так, чтобы выполнить работу эффективно и результативно. Несколько факторов влияют на организационный подход к выполнению проекта. Профиль сложности проекта, культура головной организации, предпочтения менеджера проекта, знания и навыки команды, а также головная организация с офисом управления проектами являются примерами факторов, влияющих на организацию проекта.

При разработке организационной структуры проекта менеджер проекта учитывает объем контроля для каждого менеджера. Диапазон контроля представляет собой количество людей, подчиняющихся менеджеру. Например, руководитель проекта не хочет, чтобы все инженеры проекта подчинялись руководителю технического отдела, и поручает старшим инженерам отчитываться перед руководителем технического отдела, а другие инженеры подчиняются старшим инженерам.

Инженер-менеджер может организовать структуру инженерной отчетности таким образом, чтобы менеджеры различных инженерных дисциплин отчитывались перед ним. Например, руководители структурных, электрических и машиностроительных групп будут подчиняться менеджеру-инженеру. В более крупном и сложном проекте руководитель инженера может назначить руководителей региональных групп и поручить инженерам-строителям, электрикам и механикам подчиняться руководителю региональной группы. Если проект географически рассредоточен, а сотрудники инженерного бюро работают над проектом в разных городах, то структурирование инженерной функции по областям обеспечивает лучшую координацию и контроль (см. Рисунок 3.1 «Уменьшение объема контроля за счет повышения уровня отчетности»).

Рисунок 3.1 Уменьшение диапазона контроля за счет повышения уровня отчетности

В организации слева семьдесят один инженер подчиняется одному и тому же человеку. Организация справа создает две дополнительные должности и сокращает объем контроля до тридцати семи и тридцати четырех соответственно.

Большинство проектов имеют схожие функции, важные для успешного управления проектом. Среди них:

• Спонсор
• Руководитель проекта
• Элементы управления
• Закупки
• Технический менеджмент
• Качество
• Администрация

Рисунок 3.2 Типовая организация проекта

В небольших проектах один человек может управлять более чем одной функцией. В более крупных проектах могут потребоваться большие команды для выполнения работы в рамках функции.

Спонсор проекта

Спонсор проекта не участвует в повседневных операциях проекта и имеет организационные полномочия для предоставления ресурсов и преодоления препятствий для проекта. Спонсором проекта обычно является руководитель головной организации, заинтересованный в результатах проекта. Как руководитель головной организации спонсор проекта может внести свой вклад в содержание проекта и другие документы, определяющие успех проекта. Руководство и поддержка со стороны спонсора проекта повышают способность проекта успешно достигать целей головной организации.

Организация Южного учебного центра

Учебная организация в Южной Каролине назначила спонсора для каждого проекта. Для небольших проектов региональный менеджер выполнял роль спонсора проекта. В более крупных и сложных проектах спонсором проекта был операционный менеджер. Вице-президент был спонсором трех-четырех самых сложных проектов, а президент был спонсором только проектов с высокой степенью политического риска. Такой подход к назначению спонсоров проекта гарантировал, что у каждого проекта есть организационный защитник, который может устранять препятствия и обеспечивать направление и ресурсы. Спонсор проекта в этой организации наладил отношения со старшим представителем организации-клиента, просматривал ежемесячные отчеты и проводил ежеквартальные тщательные проверки.

Менеджер проектов

Руководители проектов часто несут ответственность, аналогичную генеральным директорам корпораций (генеральным директорам). Менеджер проекта облегчает запуск проекта и развивает персонал, ресурсы и рабочие процессы для выполнения работы проекта. Он или она эффективно и результативно управляет проектом и наблюдает за этапом закрытия. Некоторые проекты крупнее, чем основные подразделения некоторых организаций, при этом менеджер проекта отвечает за больший бюджет и управляет большим риском, чем большинство руководителей организаций. Горнодобывающая компания, которая строит новую шахту в Южной Африке, производитель автомобилей, который создает новую конструкцию грузовика, и фармацевтическая компания, которая переводит новое лекарство от тестирования к производству, — все это примеры проектов, которые могут потреблять больше ресурсов в данном году, чем любой другой. оперативных подразделений организации.

Функции руководителя проекта могут различаться в зависимости от профиля сложности и организационной структуры. Определение и управление ожиданиями клиентов и начальными действиями, разработка масштаба и управление изменениями являются функциями менеджера проекта. В некоторых проектах руководитель проекта может давать указания технической команде проекта. В других проектах техническое руководство может исходить от технического подразделения головной организации.

Несмотря на то, что функциональные обязанности менеджера проекта могут различаться, основная роль одинакова для каждого проекта. Основная роль менеджера проекта состоит в том, чтобы руководить, обеспечивать видение успеха, связывать всех участников проекта с этим видением и предоставлять средства и методы для достижения успеха. Менеджер проекта создает целенаправленную и ориентированную на время культуру проекта. Руководитель проекта обеспечивает лидерство.

Управление проектом

В целом, управление проектом — это функция планирования и функция, которая отслеживает ход выполнения плана. Управление проектом предоставляет критически важную информацию всем остальным функциям проекта и тесно сотрудничает с менеджером проекта для оценки стоимости и влияния на расписание различных вариантов в течение срока действия проекта.

Иногда функции бухгалтерского учета, такие как начисление заработной платы, составление бюджета и управление денежными средствами, включаются в средства контроля проекта. В более крупных проектах функции бухгалтерского учета, как правило, разделены, потому что культура бухгалтерского учета отслеживает расходы с точностью до копейки, а оценка и отслеживание затрат средствами управления проектами часто могут отличаться на сотни, а иногда и тысячи долларов. Отсутствие окончательной информации требует разработки оценок затрат в диапазонах, которые часто несовместимы с практикой бухгалтерского учета. Разделение этих двух функций позволяет каждой работать в своей комфортной зоне точности. Ниже приведены типичные действия, включенные в функцию контроля проекта:

• Оценка
• Стоимость отслеживания
• Анализ тенденций и составление прогнозов
• Планирование и составление графиков
• Управление изменениями
• Отслеживание хода выполнения по расписанию

Группа управления проектом собирает эту информацию от всех функций проекта и разрабатывает отчеты, которые позволяют каждому функциональному менеджеру понять план проекта и прогресс в выполнении плана как на уровне проекта, так и на функциональном уровне. В крупных сложных проектах некоторые менеджеры проектов назначают специалистов по управлению проектами для работы в рамках основных функций, а также в офисе управления проектами. Такой подход позволяет каждой функции более детально планировать и отслеживать работу функции. Менеджер проекта контролирует затем координирует действия между функциями.

Закупки для проекта

Подход к закупке расходных материалов и оборудования, необходимых для проекта, связан со сложностью проекта. Небольшой проект с низким уровнем сложности может иметь возможность использовать закупочные услуги головной организации. В организации, где ресурсы проекта находятся в разных отделах, отделы могут предоставлять расходные материалы и оборудование, которые могут понадобиться каждому члену команды проекта.

Организация закупок Южного колледжа

Колледж в Южной Каролине зафрахтовал ряд проектов по повышению энергоэффективности колледжа. В команду проекта вошли представители различных факультетов колледжа. Каждый отдел оплачивал время, транспортные расходы и расходные материалы, необходимые члену команды из их отдела. Каждый член команды продолжал использовать компьютеры и административную поддержку в своем отделе для работы над проектом. Расходы на эту поддержку не были включены в бюджет проекта и не учитывались как расходы проекта. Приобретенное в рамках проекта оборудование, которое было установлено для снижения энергопотребления колледжа, было приобретено через отдел закупок колледжа и отнесено на счет проекта.

Для более сложных проектов с большим объемом закупок может быть назначен специалист по закупкам. Этот же колледж в Южной Каролине переоборудовал склад, чтобы создать новый учебный центр для промышленности. Для проекта был назначен специалист по закупкам для управления контрактом со строительной фирмой на реконструкцию помещения, покупку и установку нового учебного оборудования и закупку расходных материалов, необходимых проектной группе. Вся закупочная деятельность была возложена на проект. Сотрудник по закупкам отчитывался перед менеджером проекта для лучшего информирования о том, что нужно проекту и когда это необходимо. Специалист по закупкам участвовал в качестве члена проектной группы, чтобы понять и внести свой вклад в решения о расходах и графиках. Сотрудник по закупкам отчитывался перед менеджером по закупкам колледжа о разработке и внедрении процессов проектных закупок, соответствующих политикам и процедурам закупок колледжа.

Рисунок 3.3

Менеджер по закупкам является частью проектной группы.

В более крупных и сложных проектах группа по закупкам имеет несколько обязанностей. Группа отвечает за закупку материалов и оборудования (например, канцелярских товаров и компьютеров), необходимых для проектной группы, а также материалов и оборудования (например, учебного оборудования), необходимых для выполнения проекта. В типичном строительном проекте группа по закупкам арендовала строительный трейлер, канцелярские принадлежности и компьютеры для проектной группы, чтобы создать строительный офис на строительной площадке. Группа закупок также закупит бетон, арматуру, сталь и другие материалы, необходимые для строительства здания.

Закупки для горнодобывающего проекта в Южной Америке

В рамках крупного горнодобывающего проекта в Южной Америке на начальном этапе проекта отдел закупок организовал офисные помещения и материалы для инженерных групп в Канаде, Чили и Аргентине и строительных офисы на строительной площадке в Аргентине. По мере продвижения проектирования и проектирования группа по закупкам управляла тендерами на основное оборудование и тендерами на подготовку строительной площадки. Группа закупок управляла логистикой, связанной с транспортировкой крупногабаритного оборудования из Европы, Северной Америки и Азии на строительную площадку в сельской местности Аргентины. После завершения проекта группа по закупкам организовала депонирование проектного имущества.

При работе с крупными и сложными проектами отдел закупок поддерживает как минимум три типа взаимоотношений с компаниями, работающими с проектом.

Закупки товаров

Наибольшее количество закупаемых товаров для большинства проектов приходится на товары. Товары — это предметы, которые можно купить с полки без каких-либо специальных модификаций для проекта. На эти товары обычно торгуются, и самые низкие цены, которые могут соответствовать графику проекта, выигрывают контракт. Группа закупок гарантирует, что компания, выигравшая тендер, сможет выполнить контактные спецификации, а затем отслеживает прогресс компании в выполнении требований проекта. Бетон для проекта и краны, арендованные для проекта, являются примерами товаров. Ключом к успеху в управлении поставщиками товаров является процесс разработки предложений, оценки и присуждения контрактов.

Закупки у поставщиков

Второй тип отношений — отношения с поставщиками. Термины «поставщик» и «продавец» часто используются взаимозаменяемо. В этом тексте поставщики предоставляют товары, а продавцы предоставляют индивидуальные услуги или товары. Поставщики предлагают специализированное оборудование для проекта. Инженеры будут указывать требования к производительности оборудования, а поставщики, у которых есть оборудование, отвечающее требованиям, будут участвовать в торгах по проекту. Команда инженеров поможет в оценке предложений, чтобы гарантировать соответствие спецификациям. Самая низкая ставка может не выиграть контракт. Иногда долгосрочные затраты на техническое обслуживание и надежность оборудования могут свидетельствовать о высокой цене оборудования. Ключом к успеху является разработка четких технических характеристик, хорошая коммуникация с потенциальными участниками торгов, позволяющая участникам торгов разрабатывать инновационные концепции для удовлетворения требований к производительности, и процесс торгов, который фокусируется на целях проекта.

Партнерство

Третьим типом отношений проектных закупок является партнерство. Иногда партнерство юридически определяется как партнерство, а иногда успех каждого партнера настолько тесно связан, что отношения действуют как партнерство. В рамках южноамериканского проекта проектная группа сотрудничала с аргентинской строительной компанией, чтобы получить доступ к местной строительной практике и связям с местными поставщиками. Это было юридическое партнерство с раздельной прибылью. Партнер также спроектировал и закупил крупное горнодобывающее оборудование, от которого зависел успех проекта и компании, занимающейся производством горнодобывающего оборудования. При таком типе отношений старший менеджер проекта назначается для координации действий с партнером, и внедряются процессы для разработки общих целей, согласования рабочих процессов и управления изменениями.

Рисунок 3.4 Взаимоотношения менеджера по закупкам

Технический менеджмент

Технический менеджмент проекта — это управление технологией, заложенной в проекте, а не технологией, используемой командой для управления проектом. Техническая сложность проекта может значительно различаться. Технологические проблемы, необходимые для строительства моста через пятисотметровый каньон, значительно отличаются от тех, которые требуются для перекрытия пятитысячного водоема. Технологическая сложность проекта будет влиять на организационный подход к проекту. Технологическая сложность проекта отражает два аспекта: новизну технологии и знакомство команды с технологией. Новизна относится к степени, в которой технология была принята в отрасли. Чем больше технология принята в отрасли, тем больше знаний и опыта будет доступно команде. Знакомство относится к опыту работы проектной группы с технологией. Чем меньше команда знакома с технологией, тем больше энергии и ресурсов команда потратит на управление технологическим аспектом проекта. Для проектов с высоким уровнем технологичности проекта может быть нанят специалист для консультирования технологического менеджера.

Indiana Steel Company

Сталелитейная компания в Индиане приобрела новую технологию вдувания угля, которая улучшит качество стали, снизит затраты на производство стали и уменьшит загрязнение воздуха и воды. Контракт на проектирование и строительство нового завода был заключен с проектно-строительной компанией. Ни у кого из инженерно-строительной бригады не было опыта работы с технологией нагнетания угля. Команда клиента разобралась в технологии и предоставила рекомендации как проектной, так и строительной бригадам. Заказчик владел технологией нагнетания угля, а инженерно-строительная группа привезла технологию управления проектом.

Качество проекта

Качество проекта часто является частью ответственности технического менеджера. В крупных проектах или проектах с высокой степенью технической сложности качество иногда является отдельной функцией, подотчетной руководителю проекта. Менеджер по качеству проекта фокусируется на качестве рабочих процессов проекта, а не на качестве продукта клиента. Например, если проект заключается в проектировании и строительстве автомобильного завода, менеджер по качеству сосредотачивается на рабочих процессах проекта и соблюдении технических характеристик оборудования, установленного проектной группой. Менеджер по качеству проекта не несет ответственности за качество автомобиля, выпускаемого заводом. Если завод функционирует в соответствии с определенными проектными спецификациями, за качество выпускаемой продукции отвечает заводской отдел качества, и заводу может потребоваться несколько месяцев, чтобы доработать рабочие процессы, чтобы они соответствовали проектным спецификациям автомобиля.

На строительном проекте менеджер по качеству может проверить сварщиков стали, чтобы убедиться, что сварщики обладают необходимыми навыками и что сварные швы соответствуют спецификациям проекта. В рамках проекта обучения менеджер по качеству может проверить учебную программу обучения и квалификацию инструкторов, чтобы убедиться, что обучение обеспечивает знания и навыки, указанные клиентом. В проекте разработки лекарств менеджер по качеству может разработать процессы, обеспечивающие соответствие воды и другого сырья спецификациям, а также надлежащее документирование каждого процесса в процессе разработки.

Администрирование проекта

Административная функция обеспечивает конкретную поддержку проекта, например:

• Бухгалтерские услуги
• Юридические услуги
• Управление недвижимостью
• Управление человеческими ресурсами (HR)
• Другие вспомогательные функции, имеющиеся в большинстве организаций

В большинстве организаций поддержка этих функций обеспечивается головной организацией. Например, люди, назначенные для участия в проекте, получат кадровую поддержку (HR) от отдела кадров головной организации. Заработная плата, льготы и кадровая политика для сотрудников, назначенных на проект, будут поддерживаться отделом кадров. Головная организация будет обеспечивать учетные функции, такие как определение стоимости денежных средств, налогов, отчеты по проекту на конец года и выбытие имущества в конце проекта.

Руководитель небольших и менее сложных проектов должен обладать достаточными знаниями по этим вопросам, чтобы координировать свои действия с функциональными руководителями вышестоящей организации. В более сложных проектах у проекта может быть административный менеджер, отвечающий за координацию административных функций проектов. В более крупных и сложных проектах административная функция может быть создана как часть команды проекта, при этом многие функции назначают ресурс для проекта. Во всех случаях административная функция проекта тесно связана с юридическими и организационными обязанностями головной организации, поэтому важна тесная координация.

Южноамериканский горнодобывающий проект

Южноамериканский горнодобывающий проект требует выполнения крупных проектных работ в трех разных конструкторских бюро: Ванкувере, Сантьяго и Аргентине. Менеджер проекта и команда лидеров проживают в Сантьяго, Чили. На этапе разработки проекта технический менеджер в каждом инженерном офисе руководит работой по контролю проекта, закупкам и администрированию, каждый из которых выделяет ресурсы для поддержки инженерных работ в каждом месте. Руководитель инженера проекта назначает инженерные работы исходя из возможностей офиса и координирует работу между офисами. Руководители отдела закупок, контроля проектов и административные руководители выделяют ресурсы для поддержки работы в каждом офисе. Например, менеджер по управлению проектом назначил планировщика в каждом офисе для поддержки менеджера по проектированию в этом офисе в разработке и отслеживании расписания. Планировщик проекта в Ванкувере поддерживает разработку графика проектирования в Ванкувере, а также взаимодействует и координирует деятельность по планированию в других местах

Когда начались строительные работы по проекту, управление проектом, закупки и административные ресурсы переместились из вспомогательного проектирования в поддержку строительных работ. Организационная структура проекта изменилась по мере того, как технический руководитель и инженерные усилия изменились с первоначального проектирования проекта на поддержку строительных работ, отвечая на вопросы по строительству и разрабатывая решения строительных задач. Усилия по закупкам переходят от управления торгами и заключением контрактов к управлению логистикой.

Рисунок 3.5 Организация крупного международного проекта

Основные выводы

• Ключевые функции проекта включают спонсора, менеджера проекта, контроль, закупки, технические, качественные и административные функции.
• Спонсор проекта имеет организационные полномочия для предоставления рекомендаций и ресурсов и может преодолевать препятствия для проекта.
• Менеджер проекта — это руководитель проекта с широкой ответственностью за все этапы проекта и за достижение целей проекта и ожиданий клиентов.
• Менеджер по управлению проектом отвечает за управление процессами проекта, включая оценку и отслеживание затрат, разработку расписаний, отслеживание прогресса в соответствии с расписаниями, управление изменениями в расписании или бюджете и анализ тенденций.