Организационно-производственная структура технической службы АТП — Студопедия

Поделись с друзьями: 

На АТП, с количеством подвижного состава до 50 единиц производственная структура (рис.6.4.) предусматривает следующие функциональные группы:

1) исполнители работ (производственное звено) по ТО-1, ТО-2 и ТР подвижного состава;

2) персонал по ремонту агрегатов, узлов, а также выполняющий малярные, столярные и другие работы;

3) исполнители работ по обслуживанию и ремонту зданий и сооружений.

Исполнители постовых работ совмещают выполнение работ по ТО-1, ТО-2 и ТР. Малые программы работ не обеспечивают возможности создания отдельных бригад или звеньев. Исполнители ремонтных работ совмещают значительное количество производственных функций и привлекаются для выполнения соответствующих работ при ТО-1, ТО-2 и ТР. Производственным персоналом децентрализованно на каждом рабочем месте выполняются функции подготовки производства.

На АТП, с количеством подвижного состава от 50 до 100 единиц производственная структура технической службы (рис. 6.5.) предусматривает следующие комплексные производственные подразделения с исполнителями, совмещающими ряд функций.

Рис.6.4. Организационно — производственная структура технической службы АТП с количеством автомобилей до 50 ед.

Рис.6.5. Организационно-производственная структура технической службы АТП с количеством автомобилей от 50 до 100 ед.

В связи с отсутствием возможности выделения отдельных бригад, выполняющих ТР, а также ТО-1 и ТО-2, исполнители этих работ объединяются в единую бригаду. Исполнители работ по ремонту снятых с автомобилей агрегатов, узлов и приборов специализируются на выполнении нескольких производственных функций.

Производственная структура технической службы АТП с количеством подвижного состава от 100 до 150 единиц представлена на рис.6.6. При наличии технологически несовместимого подвижного состава комплексная бригада может разбиваться на производственные звенья, специализированные по группам технологически совместимых марок автомобилей, а персонал ремонтных участков должен представлять собой группы рабочих или отдельных исполнителей работ, в основном не связанных с непосредственным выполнением на автомобиле На рис. 6.6. показано примерное распределение работ по исполнителям.

Рис.6.6. Организационно-производственная структура технической службы АТП с количеством автомобилей от 100 до 150 ед.

Ремонтные участки на рис.6.6 располагаются в помещениях, по своим параметрам и оснащенности соответствующих специфике выполняемых ими работ.

На АТП данной размерной группы для выполнения работ, связанных с комплектовкой оборотного фонда запасных частей и доставкой их на рабочие места, могут выделяться специализированные исполнители — слесари-комплектовщики.

Производственная структура технической службы АТП с количеством подвижного состава от 150 до 200 единиц представлена на рис.6.7.

Рис.6.7. Организационно-производственная структура технической службы АТП с количеством автомобилей от 150 до 200 ед.

Ежедневное обслуживание выполняется специализированной бригадой для всего подвижного состава АТП. ТО-1 выполняется специализированной бригадой. В смешанных АТП при необходимости может быть выделено производственное звено для обслуживания группы специализированного подвижного состава. Работы по ТО-2 и ТР выполняются отдельными бригадами. Они могут разделяться на производственные звенья со специализацией по выполнению обслуживания и ремонта различных групп подвижного состава (грузовые, автобусы, дизельные, легковые, прицепы).

При наличии технологически несовместимого подвижного состава создаются две бригады, выполняющие один вид работ для соответствующих групп автомобилей. Функции диагностики автомобилей выполняются отдельными исполнителями-операторами.

Ремонтные участки объединяют группу исполнителей, специализирующихся на производстве работ по ТР снятых с автомобилей агрегатов, узлов. Они сформированы с учетом требований к совмещению работ и объединяют исполнителей соответствующих профессий и квалификации.

При совмещении производственных функций рабочие места размещаются в одном производственном помещении. При особых требованиях возможно выделение оборудования в отдельные помещения. При этом должно быть обеспечено удобство перехода исполнителя к следующей работе (операции).

При незначительных объемах по отдельным видам работ исполнители совмещают выполнение нескольких функций, как показано на рис.6.4-6.7. При необходимости рабочие ремонтных участков и отдельные исполнители могут привлекаться к выполнению работ непосредственно на автомобиле.

В данной группе предприятий (150-200 автомобилей) производственные рабочие освобождаются от целого ряда работ по подготовке производства, и в этих целях организуется подразделение подготовки производства.

На АТП с парком в 200 и более автомобилей даже в условиях разномарочности обеспечивается достаточная программа однотипных работ, и следовательно, создаются условия для специализации производства.

Имеющие место на малых АТП ремонтные участки, выполняющие относительно однородные работы, могут разделяться на специализированные участки, например на слесарный и механический, медницкий и жестяницкий и т.п. А бригады ТО-2 или ТР могут разделяться и специализироваться на дизельных и на карбюраторных автомобилях в зависимости от структуры парка подвижного состава предприятия.

За счет создания специализированного комплекса появляется возможность освободить производственные подразделения от большинства функций подготовки производства.

Производственная структура технической службы крупных АТП в основном базируется на технологическом принципе формирования производственных подразделений, при котором каждый вид технического воздействия (ТО-1, ТО-2, ТР и пр.) выполняется специализированными подразделениями

Производственная структура технической службы крупного АТП включает следующие основные производственные комплексы (рис.6.8.):

Рис.6.8. Организационно-производственная структура

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Техническая служба инженерно-технического отдела

1. org/ListItem»>

   Главная

2. Структура

3. Управления, отделы, центры и службы

4. Техническая служба инженерно-технического отдела

Руководитель службы: Долгов Василий Семёнович
Адрес: 350015, Южный федеральный округ, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Леваневского, 105, каб. 213
Тел: (861) 253-38-14
E-mail: ahrkgufkst.ru

Техническая служба инженерно-технического отдела является структурным подразделением Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Кубанский государственный университет физической культуры, спорта и туризма».

Техническая служба подчиняется непосредственно проректору по административно-хозяйственной работе и развитию материально-технической базы.
Служба входит в состав инженерно-технического отдела университета.

Техническая служба состоит из следующих единиц: руководитель технической службы, заместитель руководителя технической службы, главный специалист, ведущий инженер, инженер 2-й категории, техник.

Основные задачи службы:

1.1. Подготовка необходимой документации и ее согласование для строительства, ремонта, реконструкции и осуществления работ на объектах университета;
1.2. Организация работ по реконструкции и капитальному ремонту зданий и сооружений университета;
1.3. Обеспечение своевременного ввода объектов в эксплуатацию после реконструкции или капитального ремонта;
1.4. Обеспечение целевого и рационального использования средств, направляемых на строительство, ремонт и реконструкцию зданий и сооружений университета;
1.5. Ведение необходимой нормативной документации, номенклатуры дел и осуществление делопроизводства;
1.6. Осуществление контроля качества проведения строительно-монтажных и ремонтных работ на объектах университета и соответствия их видам и объемам исходной документации (проектам, ведомостям объемов, дефектным актам и т. д.).
Функции службы:

2.1. Участие в общем планировании работ, связанных со строительством, реконструкцией, капитальным ремонтом зданий и сооружений университета;
2.2. Подготовка необходимой технической документации для размещения государственных заказов и участие в работе единой комиссии по размещению заказов на поставку товаров, выполнение работ и оказание услуг для нужд университета;
2.3. Подготовка исходной документации для разработки проектно-сметной документации; 
2.4. Контроль сроков исполнения договоров с проектными организациями;
2.5. Подготовка документации для заключения договоров с подрядными организациями на строительство и капитальный ремонт объектов университета;
2.6. Контроль сроков исполнения договоров с подрядными организациями;
2.7. Разработка проектно-сметной документации на текущий и капитальный ремонты;
2.8. Подготовка материалов, необходимых для экономического обоснования необходимости строительства новых объектов;
2.9. Своевременная передача подрядчику проектно-сметной и технической документации для выполнения монтажных работ;
2. 10. Технический надзор за сроками и качеством выполнения работ, за их соответствием утвержденной проектно-сметной документации, рабочим чертежам, строительным нормам, стандартам, нормам техники безопасности, производственной санитарии, требованиям рациональной организации труда;
2.11. Участие в приемке работ, подготовка и сдача необходимой отчетной документации по завершенным объектам.
Взаимодействие со структурными подразделениями университета

В процессе производственной деятельности университета служба взаимодействует со всеми структурными подразделениями университета по вопросам, относящимся к компетенции службы, в соответствии с предоставленными правами.

Структура обслуживания клиентов | Структура клиентов

Как выглядит успешная служба поддержки клиентов? Как компании могут обеспечить хорошее обслуживание клиентов, переживая быстрый рост и связанные с ним изменения? Какие навыки необходимы менеджерам и сотрудникам, чтобы лучше понимать и поддерживать работу агентов? Как ваша компания может создать организацию, обеспечивающую проактивную поддержку и гарантирующую успех клиентов? И как вы, как руководитель группы, создадите эффективную структуру обслуживания клиентов?

В этом руководстве мы предлагаем инструменты и схемы для структурирования вашей группы поддержки на основе того, чему руководители научились за время работы в Zendesk. Мы внедряем эти стратегии по мере того, как наша собственная служба поддержки клиентов меняется, чтобы идти в ногу с темпами роста компании.

Структура обслуживания клиентов

Организационная структура обслуживания клиентов — это структура ролей, команд и уровней, которые помогают создать подход к обслуживанию клиентов, ориентированный на людей. Ключом к этому является предоставление четко определенных ролей и ожиданий от работы, что дает каждому в команде понимание того, чего они должны достичь, а также варианты своего карьерного пути и цели, к которым нужно стремиться.

Основные шаги по структурированию команды обслуживания клиентов

Шаг 1. Определите роли, команды и уровни

Хорошая команда всегда начинается с создания прочного фундамента. Во-первых, определите потребности и обстоятельства вашей компании. Например, если вы занимаетесь разработкой программного обеспечения, будут ли в большинстве ваших обращений технические проблемы? У вас есть технически подкованные клиенты или им потребуется дополнительный уровень обслуживания клиентов?

Если вы занимаетесь розничной торговлей, будет ли большая часть вашего обслуживания клиентов включать возврат и возмещение? Если бы ваша компания распределяла билеты по категориям, какие из них имели бы наибольший объем? Это послужит отправной точкой для управления ожиданиями и определения ролей, функций и команд, необходимых для удовлетворения и поддержки этих потребностей.

Команды Zendesk Customer Advocate организованы в три уровня для управления сложностью путем сегментации задач и областей внимания.

1. Уровень 1 отвечает на запросы общей поддержки продукта
2. Уровень 2 отвечает на запросы в службу технической поддержки
3. Уровень 3 отвечает на запросы расширенной технической поддержки и технические вопросы

Разделяя и властвуя, агенты могут решать проблемы в пределах определенного ритма, погружаться глубже и приобретать опыт на этом пути. Важно отметить, что этот опыт, в свою очередь, может быть добавлен во внутреннюю базу знаний, которая может ускорить адаптацию и повысить уровень обслуживания клиентов вашей компании.

Не существует единой идеальной формулы для развития организации поддержки клиентов, но есть несколько ключевых вех, которые вы можете считать важными переломными моментами роста:

• Когда пора добавлять команду организаций поддержки?
• Когда пора добавить уровень?
• Когда пора специализироваться?
• Когда пора сортировать билеты?

Шаг 2.

Поддержите свою группу поддержки

После создания прочной командной архитектуры наступает время склеивания этих частей, чтобы обеспечить благоприятную среду поддержки для команды. Мы выделили несколько навыков и практик, которые агенты и менеджеры должны практиковать, чтобы поддерживать друг друга и, в конечном итоге, удовлетворять потребности клиентов.

Пять основных навыков для защитника интересов клиентов

Быть защитником интересов клиентов — это больше, чем просто появляться. Вот несколько качеств, на которые менеджеры должны обращать внимание при наборе, найме и адаптации представителей службы поддержки клиентов.

• Эмпатия
• Интернет-здравый смысл
• Сильная коммуникация
• Простота освоения
• Мышление роста

Шесть основных компетенций для менеджеров

Менеджеры несут ответственность за то, чтобы организация обеспечивала обещанный уровень и качество обслуживания клиентов. Это означает, что менеджеры должны создать отличную поддержку для сотрудников. В конце концов, счастливые агенты предоставляют услуги, ориентированные на клиента, которые приводят к удовлетворению конечных пользователей и, как следствие, к лучшему удержанию клиентов.

• Связь
• Установка направления
• Мотивация и признание
• Управление изменениями и устранение препятствий
• Управление конфликтами, обратная связь и развитие
• Найм, адаптация и разнообразие

Шаг 3. Создайте возможности для роста и наставничества

Когда компания растет, удержание сотрудников имеет решающее значение для сохранения импульса. Расширьте возможности своего вспомогательного персонала, предоставив возможности для карьерного роста — покажите, что есть возможности для обучения и роста. Это открывает двери для взаимного наставничества и развития масштабируемой и устойчивой организации по мере того, как опытные сотрудники продвигаются вверх и появляются новые лица. Помните, что у вашей компании есть много возможностей помочь членам команды улучшить качество обслуживания клиентов. Обратная связь с клиентами, например, бесценна — эта информация дает четкие планы по обслуживанию клиентов, которые будут отличать вашу организацию от конкурентов.

В конце концов, отличный опыт поддержки можно свести к следующему простому уравнению:

Опыт поддержки = Опыт клиента + Опыт агента

Есть о чем подумать и о чем подумать. И важно помнить, что межличностные и организационные передовые методы, которые вы внедрите, будут настолько эффективны, насколько эффективны сотрудники службы поддержки клиентов, помогающие клиентам. Будет ли это программное обеспечение автоматизировать повторяющиеся задачи? Интегрирует ли он поддержку по телефону, социальные сети, чат, электронную почту — другими словами, может ли он позволить членам команды получить целостное представление о клиентах, упростив повседневные задачи? Как насчет его способности интегрироваться с инструментами управления взаимоотношениями с клиентами? Все чаще эти вопросы определяют разницу между приемлемой поддержкой клиентов и отличным обслуживанием клиентов.

Независимо от того, на каком этапе сейчас находится ваша компания, используйте это руководство, чтобы начать думать о процессе создания группы поддержки клиентов, которая хорошо работает с вашей организацией. Благодаря продуманному планированию, последовательности и гибкости ваш бизнес сможет поддерживать уровень обслуживания клиентов, которого они требуют.

Как создать структуру группы поддержки клиентов

Все ведущие мировые компании усвоили, что секрет долгосрочного прибыльного успеха заключается в одном показателе: удержании клиентов.

Удержание — это мощный способ увеличить рентабельность инвестиций. Рассмотрим некоторые из этих показателей: 

• Привлечь нового клиента в 5–25 раз дороже, чем удержать существующего
• Увеличение удержания клиентов на 5% может увеличить доход компании на 25–95%
• Удержанные клиенты покупают чаще и тратят больше, чем новые клиенты
• Постоянные клиенты с большей вероятностью будут рекомендовать своих друзей и родственников, привлекая новых клиентов без влияния на ваш маркетинговый бюджет

Как вы получаете лояльных клиентов, которые могут принести такие номера в ваш бизнес? Все начинается с поддержки клиентов.

Zappos, Apple, Trader Joe’s и даже Amazon разработали планы, показывающие, как использовать хорошее обслуживание клиентов для повышения удовлетворенности клиентов и повышения их удержания. Все начинается с создания правильной структуры для вашей службы поддержки клиентов.

Правильная организационная структура гарантирует, что ни одна обратная связь, жалобы или потребности не будут потеряны, и что каждый клиент останется доволен своим опытом работы с вашим бизнесом. Вот как создать организационную структуру обслуживания клиентов, которая будет работать для вас и ваших клиентов.

Окупаемость инвестиций в удержание клиентов, по данным Harvard Business Review, Bain & Company и HubSpot

Почему организационная структура полезна для поддержки клиентов

Служба поддержки клиентов эволюционировала за последние несколько десятилетий. Исторически он состоял из линии помощи, соединяющей звонящих с центром поддержки. В противном случае клиенты придут в физический магазин и произведут обмен, оформят возврат или зададут вопросы.

Поддержка клиентов, как правило, была односторонней, когда у покупателя возникала проблема, требующая решения; Клиент должен будет найти правильный контактный номер, подождать и объяснить проблему. Но технологии позволили повысить то, что сейчас известно как клиентский опыт, а поддержка клиентов является лишь одной из его частей.

Эволюция обслуживания клиентов согласно рейтингу Forbes

Клиентский опыт определяется как целостное взаимодействие пользователя с вашим брендом в маркетинге, продажах, поддержке клиентов, в магазине и т. д.

«Клиентский опыт — это то, что клиент думает о сумме своих взаимодействий с бизнесом», — говорит Дэйв Дайсон, специалист по маркетингу сообщества в Zendesk.

«Это включает в себя все способы взаимодействия клиента с компанией на всех этапах пути клиента, включая маркетинговые материалы, которые они видят, прежде чем стать клиентом, опыт продаж, качество самого продукта или услуги и клиента. сервис, который они получают после покупки».

Хотя это различие между обслуживанием клиентов и опытом может быть полезным с организационной точки зрения, это не обязательно то, как потребитель думает о поддержке. Многоканальный опыт привел к тому, что клиент может получить необходимую помощь независимо от того, как, когда и к кому он обращается.

Клиент ожидает, что бренды смогут отвечать на их вопросы и решать проблемы через социальные сети, телефоны доверия, чат-боты, электронную почту и доски объявлений. Имея это в виду, ваша организационная структура должна развиваться, чтобы соответствовать этим ожиданиям. Отличное обслуживание клиентов — это поддержка, которая не изолирована.

Все части организации должны иметь возможность управлять взаимодействием с клиентами, либо решая проблему, либо направляя отзывы клиентов нужным руководителям групп.

Проще говоря: ваша организационная структура должна обеспечивать прозрачность, совместную работу и оптимизированную коммуникацию, чтобы обеспечить улучшенную техническую поддержку и сохранить постоянных клиентов.

Какова типичная структура группы поддержки клиентов?

Когда дело доходит до создания отдела обслуживания клиентов, не существует универсального решения. Организационная структура вашей службы поддержки клиентов зависит от размера вашего бизнеса, типа отрасли, в которой вы работаете, и от того, как ваша команда работает лучше всего.

В идеале ваш подход к созданию отличного сервиса должен переименовать «обслуживание клиентов» в «успех клиентов». Это включает в себя не только традиционное обслуживание клиентов, но также продажи, маркетинг и даже брендинг работодателя.

Вот несколько распространенных методов организационной структуры успеха клиентов, которые многие компании используют для обслуживания клиентов в рамках всего опыта работы с брендом.

Для стартапа: бережливое и предприимчивое 

Для малого бизнеса и новых предприятий организационная структура по работе с клиентами будет бережливой и универсальной. Ваши представители по обслуживанию клиентов должны быть квалифицированы в ряде различных областей, поскольку им, вероятно, придется носить много шляп одновременно.

Этой команде, вероятно, придется полагаться на инструменты и программное обеспечение для автоматизации некоторых аспектов поддержки клиентов, таких как маршрутизация запросов в службу поддержки, мониторинг каналов поддержки, быстрое реагирование на отзывы и публикация контента, который помогает повысить удовлетворенность клиентов.

Вот как может выглядеть типичная организационная структура организации по работе с клиентами: 

Пример структуры небольшой группы поддержки клиентов

Этой небольшой команде, вероятно, потребуется аутсорсинг поддержки по телефону, внедрение программного обеспечения CRM и, возможно, добавление платформы, специально предназначенной для управления обратной связью. (например, клеверная обратная связь или квадратная обратная связь).

Для среднего бизнеса: ориентированный на рост

Растущему бизнесу, скорее всего, потребуется более многочисленная команда, чтобы помочь сориентировать успех клиентов в соответствии с целями компании. Создайте подгруппы под более широкой ролью менеджера по работе с клиентами. Некоторые организации ориентируют эти команды на конкретный продукт, географический регион или маркетинговый канал. Другие предпочитают делить их по разным этапам пути клиента.

Например, вы можете настроить организационную диаграмму успеха клиентов, которая создает группу клиентов для каждого региона. Все эти группы поднимаются до директора по маркетингу или руководителя отдела продаж.

Вот пример такой организационной диаграммы успеха клиентов, созданной для имитации цели компании по удержанию клиентов. Этот пример отражает путь клиента к покупке и усилия компании удержать клиента даже после завершения покупки.

Пример структуры группы поддержки клиентов среднего уровня

Для крупного предприятия: поддержка через многоуровневые целевые точки взаимодействия

Предприятия с большим количеством ресурсов могут посвятить время созданию интегрированной группы обслуживания клиентов. Эти компании могут применять аналогичный подход к предприятиям среднего звена, структурируя успех клиентов, используя географические регионы, каналы продаж и пути покупателей. Но эти предприятия могут стать еще более детализированными в своих подходах.

Вот пример того, как может выглядеть организационная структура по работе с клиентами в крупной компании.

Пример структуры группы поддержки корпоративных клиентов

Несмотря на то, что многие организации со временем изменят свою структуру обслуживания клиентов, в идеале все члены команды обладают набором профессиональных и социальных навыков. Эти структуры лучше всего служат ориентирами. Помните, клиенты ожидают одинакового уровня заботы, внимания и знаний, независимо от того, с кем они разговаривают и как они связываются.

[Подробнее: 18 ключевых навыков обслуживания клиентов и как их нанять ] 

Как вы организуете свою команду поддержки клиентов?

Эти шаги помогут вам создать команду по обслуживанию клиентов, которая будет гибкой, способной реагировать на их потребности и привносить свой опыт. Вот как начать.

Как структурировать группу поддержки клиентов

1. Выберите организационную структуру

Существует множество типов структур на выбор. Вот некоторые из них, которые вы можете рассмотреть: 

1. Функциональный

Функциональная организационная схема создает нисходящий подход. Каждая должность под руководством руководителя группы приводит к увеличению числа вспомогательного персонала и специализированных служб. Недостатком этого подхода является то, что он может создать разрозненность, в которой службы маркетинга, продаж и поддержки не обмениваются информацией, которая потенциально может улучшить удержание клиентов.

Пример структуры группы функциональной поддержки клиентов

2. На основе продукта

Организационная диаграмма на основе продукта объединяет потенциальных клиентов по продажам, маркетинговых лидеров и техническую поддержку по продуктам. Например, такая компания, как Apple, создавала разные команды для iPad, Apple TV и iPhone. Опять же, это создает риск разрозненности, если клиент использует много разных продуктов или не может легко найти подходящую поддержку для продукта, который он использует.

Подразделение: Структура группы поддержки клиентов, ориентированная на продукт

3. Ориентированная на рынок

Организационная схема, ориентированная на рынок, похожа на организационную схему, ориентированную на продукт, в том смысле, что группы разделены на подразделения, ориентированные на клиента, а не на подгруппы продуктов. команды. Это может помочь обратиться к определенным сегментам клиентской базы; когда компания глубоко понимает аудиторию или конкретные потребности клиентов, это может иметь огромное значение в предоставляемых услугах и опыте.

Подразделение: пример структуры группы поддержки клиентов на основе рынка

4. Географическое подразделение

Подобно структуре обслуживания клиентов, ориентированной на рынок, организационная структура географического подразделения позволяет торговым представителям и руководителям отдела маркетинга получить глубокие знания о конкретном клиенте. Команды могут повышать вовлеченность и улучшать удержание, со временем выстраивая личные отношения с клиентами. Тем не менее, компании могут столкнуться с тем, что их бренд становится размытым при таком подходе.

Подразделение: пример структуры группы поддержки клиентов по географическому признаку

5. На основе процессов

Организационная схема, основанная на процессах, разделяет команды на основе различных процессов, определенных в компании. В нем рассматриваются различные рабочие задачи и навыки, необходимые для каждого отдельного процесса, и разъясняется, как они взаимодействуют друг с другом. Эта модель позволяет работникам сосредоточиться на задачах, в которых они являются экспертами, и может добиться высокой эффективности в компаниях, которые ее используют.

Примером этой структуры может быть строительство дома. Процесс начинается с планов и разрешений, затем переходит к работам на месте, монтажу рамы, установке сантехники, установке электропроводки, проводке для телефона и интернета, изоляции, гипсокартона, полов, ландшафтного дизайна, других внешних аспектов, а иногда и многого другого. Каждый из этих процессов управляется экспертом в этой конкретной задаче, и все они работают над тем, чтобы завершить свой аспект этого более крупного проекта к удовлетворению клиента.

Пример структуры группы поддержки клиентов на основе процессов

6. Матрица

Матричная структура — это то место, где все становится немного сложнее. При такой структуре отделы маркетинга, продаж и обслуживания подчиняются одному руководителю отдела. Возвращаясь к примеру Apple, это означает, что подразделение iPad будет иметь свои собственные группы маркетинга, продаж и обслуживания; подразделение Apple TV будет иметь свой собственный персонал службы поддержки и т. д. 

Это позволяет каждой сервисной команде быть узкоспециализированной для каждого продукта, предлагаемого компанией, но также может привести к фрагментации бренда.

Пример матричной структуры команды

7. Циркуляр

Менеджеры более высокого уровня находятся в центральных кольцах круга, распространяя свое видение наружу. Сотрудники, ответственные за воплощение этого видения в жизнь, находятся на внешних кольцах круга.

«С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия общению и свободному обмену информацией между различными частями организации», — пишет Hubspot.

«В то время как традиционная структура показывает, что различные отделы или подразделения занимают отдельные полуавтономные ветви, круговая структура изображает все подразделения как часть одного целого».

Пример круговой структуры

8. Плоская

Плоская, иногда называемая органической структурой, подчеркивает неиерархический подход к управлению. Существует относительно небольшое различие между уровнями опыта: генеральный директор и сотрудники начального уровня следуют практически одним и тем же ожиданиям. Внутренняя обратная связь открыта и честна, и сотрудничество является важнейшим компонентом этой структуры.

В долгосрочной перспективе исследования показали, что плоская организационная структура более продуктивна; но это также может значительно усложнить принятие решений, если нет единого ответственного лица.

2. Определите роли

После того, как вы решили, какая структура лучше всего подходит для вашей компании, определите, какие роли службы поддержки клиентов вам нужны для работы системы.

Один из способов сделать это — посмотреть на свою воронку продаж, чтобы увидеть, где вы теряете больше всего потенциальных или существующих клиентов. Кто-то покупает у вас один раз и больше никогда? Или люди нажимают на ваши объявления, но никогда не совершают покупку? Узнайте, где вы теряете потенциальных клиентов, и сформируйте специализированные команды с талантливыми людьми.

[Подробнее: Подробное руководство по найму сотрудников службы поддержки ] 

3. Сформируйте специализированные группы

Затем создайте группы специализированного вспомогательного персонала для устранения неполадок в областях, в которых вам требуется наибольшая доработка. Определите, за какую задачу будет отвечать каждая команда: например, отвечать на сообщения в социальных сетях, отвечать на звонки или отвечать на прямые электронные письма.

Есть простой способ сделать это: новый симулятор обслуживания клиентов Vervoe. Посмотрите, насколько хорошо кандидат справляется с ролью, которую вы разработали, создав реалистичные модели поддержки клиентов и проверив их способность искать правильные ответы и отвечать в режиме реального времени.

[Подробнее: Новое: Знакомство с симулятором обслуживания клиентов Vervoe ] 

4. Внедрение иерархии

По определению, организационная структура создает некоторые разделения между различными ролями поддержки. По мере того, как вы реализуете структуру, объединяющую продажи, маркетинг, техническую поддержку, обслуживание клиентов и другие функции, связанные с клиентами, выясните, как различные задачи распределяются между этими различными ролями.

Один из способов сделать это — нанять на множество руководящих должностей. Менеджеры могут помочь направить запросы нужным специализированным группам и получить представление на высоком уровне, помня о пути клиента при определении того, кто должен обращаться с конкретным запросом.

Программное обеспечение также может помочь. Платформы управления взаимоотношениями с клиентами предназначены для регистрации каждого подробного взаимодействия клиента с брендом. Эти инструменты позволяют менеджерам видеть, когда клиент в последний раз обращался к клиенту, с кем он разговаривал и в чем заключалась проблема, чтобы в следующий раз они могли лучше направить свой запрос.

5. Определите возможности для роста членов команды и продвижения по структуре

В идеале, удержание ваших сотрудников будет строиться вместе с удержанием ваших клиентов. Высокая текучесть кадров делает чрезвычайно трудным обеспечение контакта с клиентами и опытных услуг по обеспечению успеха клиентов. Вам нужно держать своих лучших людей на борту, и для этого вам нужно создать заманчивое ценностное предложение для сотрудников.

Вот как следует рассматривать ваше ценностное предложение для сотрудников: «EVP для постпандемической рабочей силы должен ориентироваться на сотрудников как на людей, а не на рабочих; обеспечить исключительную жизнь, а не работу, опыт; и сосредоточьтесь на чувствах, а не только на функциях, которые соответствуют потребностям сотрудников», — пишет Gartner.

[Подробнее: 5 полезных шагов для создания ценностного предложения для сотрудников, которое работает ] 

Некоторые работы по обслуживанию клиентов неблагодарны, поэтому чем больше вы можете помочь своей команде, разрабатывая четкие правила магазина и управляя ожиданиями клиентов , и уважайте своих сотрудников, чтобы они выполняли свою работу, тем лучше удержание сотрудников, которое вы, вероятно, получите.

Точно так же определите возможности для продвижения. Четко определите обязанности — как для вашей команды, так и для ваших клиентов. Предоставьте менеджерам возможность нести ответственность за устранение неполадок по мере необходимости. Обеспечьте стимулы для более высоких продаж или лучшего обслуживания клиентов. Убедитесь, что сотрудники чувствуют себя ценными не меньше, если не больше, чем клиенты.

6. Мониторинг производительности и пересмотр структуры

Наконец, существует множество инструментов, которые помогут вам собирать данные и улучшать вашу организацию с течением времени. Регулярно просите своих менеджеров отслеживать такие показатели, как: 

• Удержание клиента
• Время решения (количество времени, необходимое для решения проблемы клиента)
• Время первого ответа (время, которое требуется, чтобы кто-то впервые ответил на вопрос клиента)
• Прикосновения агента (количество количество обновлений, которые агент вносит в заявку)
• Net Promoter Score℠ (NPS) (независимая мера лояльности и удовлетворенности клиентов)

Многие из них можно измерить в социальных сетях, платформах CRM и опросах отзывов клиентов. . Если вы обнаружите узкие места или негативные отзывы на этом пути, пересмотрите настройки вашего отдела и пересмотрите свои организационные расходы, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. Это может означать, что у вас есть нужные люди в неправильной роли, поэтому будьте непредвзятыми и гибкими в своем подходе к управлению.

Вам слово

Отличное обслуживание клиентов начинается с обеспечения того, чтобы ваша организационная структура была построена для современного многоканального опыта.