Планирование объема работ. Структура разбиение работ.

Объем
работ — это границы
того, что должно быть включено в проект
или исключено из него.

Управление
объемом работ должно быть эффективным,
чтобы цели проекта были достигнуты в
рамках оговоренных сроков, качества,
бюджета, масштаба, рисков и прибыли.

Структура
разбиения работ
— это информационная модель проекта,
отражающая комплексы работ, детализированные
по уровням. По каждой ветке дерева
детализация производится до появления
простых работ, на которых заняты
непосредственные исполнители.

Она
позволяет определить, какие работы
необходимо выполнить для реализации
проекта, и установить единую структуру
управления этими работами.

Структура
разбиения работ позволяет участникам
проекта и всем заинтересованным лицам
достичь ясного представления о конечной
продукции проекта и всех работ, необходимых
для создания этой продукции.  

В
понятие структуры разбиения работ
входят:

• структура —
  совокупность отношений между элементами
  системы, необходимых и достаточных для
  достижения цели проекта;

• разбиение —
  разделение на составные части или
  категории, на более простые составные
  части, декомпозиция;

• работа —
  продолжительное физическое или
  умственное усилие направленное на
  достижение результата; деятельность
  обязанность, функция, операция,
  выполняемая сотрудником или коллективом;
  часть трудового процесса, требующего
  затрат времени и ресурсов.

Структура
разбиения работ позволяет:

• обеспечить
  достижение целей проекта путем их
  сравнения с элементами дерева работ
  различного уровня;

• разложить
  сложный по содержанию проект на более
  простые и управляемые составляющие;

• создать
  основу для сетевого моделирования,
  планирования, распределения
  ответственности;

• более
  детально обозначить требования к
  ресурсам, необходимым для выполнения
  работ;

• создать
  основу для управления рисками проекта.

Структура
декомпозиции работ имеет следующие
характеристики:

• Описывает
  с необходимой точностью содержание
  работ по проекту;

• Определяет
  весь объем работ по проекту;

• Формируется
  в виде иерархической структуры;

• Имеет
  объективный или измеримый результат,
  который рассматривается как результат
  работы по пакету или совокупность
  результатов работ.

Структура
декомпозиции работ является средством
для разделения всех работ по проекту
на управляемые, определяемые пакеты
работ, позволяющие достичь уровень
детализации предоставляемой информации,
соответствующий потребностям руководства
проекта в контроле. Позволяет определить
работу по проекту с точки зрения
жизненного цикла проекта.

СДР
позволяет свести цели проекта к получению
результатов, предусмотренных проектом.
Является инструментом, позволяющим
руководителю проекта получить описание
конечного результата (продукта, услуги)
проекта и всех подпроектов, в результате
которых будет достигнут запланированный
результат.

Структура
декомпозиции работ обеспечивает
выявление работ, необходимых для
достижения целей проекта. Каждый
следующий уровень декомпозиции
обеспечивает последовательную детализацию
содержания проекта, что позволяет
производить оценку выполненных объемов
работ, освоенных денег и выполнения по
срокам. На нижних уровнях пакетам работ
соответствуют сравнительно меньшие
объемы работ. Это дает возможность более
четко определять действия, необходимые
для достижения целей проекта. Предложенный
подход декомпозиции работ формирует
необходимую основу для определения
измеримых показателей (трудоемкости,
стоимости), а также позволяет с высокой
степенью достоверности говорить о том,
что цели, связанные с данным пакетом
работ могут и будут достигнуты.

Ресурсное планирование.

Части 2 и 3. Что зависит от ресурсного плана. От чего зависит ресурсный план / Хабр

meranged
5 ноя 2017 в 15:36

Время на прочтение
9 мин

Количество просмотров 17K

Управление разработкой *Управление проектами *Управление продуктом *

В продолжение первой вводной части рассмотрим сразу две важных темы. С одной стороны, эти темы больше отношения имеют к управлению программой проектов или компанией в целом, чем к управлению отдельно взятым проектом. С другой стороны, понимание конкретным руководителем проектов роли ресурсного планирования в ключевых процессах компании существенно облегчают его коммуникации с руководством и делают неуместными дискуссии относительно необходимости ресурсного планирования и качества ресурсных планов.

Что зависит от ресурсного плана?

Да, ресурсное планирование — не самая творческая задача и актуализация ресурсного плана многими воспринимается, как неизбежное зло. Но давайте разберёмся, зачем мы должны тратить столько времени на раскрашивание табличек в экселе, перенос и проверку актуальных часов из таймшитов в ресурсный план и планирование часов на оставшуюся часть проекта с учетом дефицита сотрудников, форс-мажорами у клиента и нового, согласованного скоупа.

1. Корректность расчета маржинальности проекта и финансовый план. В каждой компании планируют финансы. Доходная часть компании — это прибыль проектов. Если проекты будет менее прибыльным, чем это прогнозировалось при его старте, компания недополучит денег, на которые рассчитывала. Хорошо, если речь идёт только о незначительном изменении премиального фонда или акционерного дохода. А если компания живет на заемные деньги? Тогда компания будет вынуждена ещё больше переплачивать за банковский процент и снижать свою прибыль. И даже если ресурсный план сделан, наоборот, с запасом и по факту себестоимость проекта в месяц меньше запланированной — это тоже плохо. Особенно, если компания живет на все те же заемные деньги и вынуждена оплачивать стоимость денег, которые не будут востребованы.
2. Своевременность закрытия открытых позиций в команде проекта. Это — самое очевидное последствие корректного и не очень корректного планирования. Тут все просто — заблаговременно сделал реалистичный ресурсный план — дал возможность ресурсным менеджерам и HR хорошо подготовиться к своему проекту и подобрать нужных специалистов. А вот если план нереалистичный, в него постоянно вносятся изменения или он вообще появляется на свет перед самым стартом проекта, то шансов своевременно получить полностью укомплектованную команду почти нет. А если проект важный и приоритетный, то такие планы ещё и по карману компании сильно бьют — мы вовремя не можем набрать правильных людей, начинаем с недостафленной командой, сроки начинают ехать, люди постоянно овертаймят и мы сразу же обременяем проект ненужными рисками.
3. Загрузка HR-службы. Что получает в работу HR? Вернее, не так. Что должен получать в работу HR? В правильных компаниях HR получает в работу результат анализа сводных ресурсных планов ресурсным менеджерами в виде плана неудовлетворенной потребности в тех или иных специалистах. Можно, конечно, ориентироваться на чутьё директора или мнение некоторых ресурсных менеджеров, но анализ и оптимизация ресурсных планов — самый простой и понятный способ. При таком подходе и HR понимает, над чем он работает, видя сводную картинку по всем проектам, и ресурсные менеджеры видят ресурсные риски проектов и имеют возможность готовить альтернативные варианты на случай, если HR не успевает. А как он будет успевать, если вакансии генерятся в режиме “срочно”, “завтра”, “эскалация” и т.п? Конечно, никак. Корректные и своевременные ресурсные планы всех спасут.
4. Загрузка АХО. Чтобы новые сотрудники своевременно получили оборудование, для них были подготовлены рабочие места, отдел АХО должен видеть план набора персонала в деталях. В деталях потому что требования к рабочему месту дизайнера и разработчика как правило разные. А план набора — это первая производная от сводного ресурсного плана. Вообще, в этом пункте вместо АХО можно было поставить любое обслуживающее подразделение — финансы, бухгалтерию, транспортный отдел и т. п.
5. Размер и комфортность офиса. Если компания переживает активные период в своей жизни и либо активно растёт, либо оптимизируется, ресурсное планирование приобретает особенно важное значение. И риски тут вполне осязаемые. Компания либо вынуждена часто менять офис, либо переплачивать за неиспользуемые площади.
6. Оптимальность использования ресурсов. К этому пункту мы ещё вернёмся, когда будем рассматривать ресурсное планирование отдельно взятого проекта. Но если коротко коснуться этого пункта, то получить один и тот же результат можно разными способами. Можно нарисовать такой ресурсный план, что часть сотрудников будет недозагружена (оплачиваем часы простоя), а часть — перегружена (оплачиваем переработки по двойному тарифу). Для того, чтобы таких ситуаций избегать, ресурсные планы оптимизируются как на уровне руководителя конкретного проекта, так и на уровне руководителей программ и ресурсных менеджеров.
7. Эффективность работы компании в целом. Вывод, который напрашивается сам собой — компания, где хорошо поставлено ресурсное планирование, с большой долей вероятности является эффективной компанией. И наоборот — если ресурсное планирование хромает, то компания постоянно испытывает то дефицит, то избыток ресурсов и себестоимость человеко-часа, по сравнению с компанией первого типа, при прочих равных существенно выше. А, значит, ниже прибыль, которую можно было бы направить на развитие компании со всеми вытекающими.

Неплохо, да? Оказывается, ресурсный план влияет едва ли не на всё в IT-компании, да ещё как влияет!

Теперь рассмотрим обратную задачку и попробуем разобраться, от чего зависит ресурсный план и его качество?

От чего зависит ресурсный план?

Давайте подумаем, какие у нас должны быть вводные для того, чтобы мы сделали хотя бы первую версию ресурсного плана. Основные вводные, очевидно, это оценка (в виде work breakdown structure) трудоемкости, сроки, сложность и связность работ, бюджет и delivery methodology. Все остальное, как правило, можно учесть в виде поправок к ресурсного плану. Итак, давайте рассмотрим, как каждый из этих и некоторых других пунктов влияет на ресурсный план.

1. Корректность первоначальной оценки основного скоупа. Подробнее эту тему мы рассмотрим чуть позже, но давайте уже сейчас задумаемся, а на основе чего вообще мы делаем ресурсные планы? Наверное, если совсем грубо, то будет что-то вроде “берём трудоемкость проекта, берём длительность проекта, группируем работы по типам исполнителей и вычисляем необходимое количество исполнителей каждого типа и сроки занятости на проекте”. В реальной жизни все гораздо сложнее, но что остаётся неизменным, так это прямая зависимость качества ресурсного плана от качества оценки трудоёмкости. Да, можно сделать плохой ресурсный план на основе хорошей оценки, но никому не под силу сделать хороший ресурсный план, если на вход поступила неверная оценка трудоемкости. Ошибки в оценке трудоёмкости проекта, как правило, выливаются или в значимые переработки или в срыв сроков. Ни то ни другое не является тем, что радует руководителя проекта и акционеров компании.
2. Корректность и реалистичность сроков проекта. Частенько бывает так, что заказчик ставит очень жесткие сроки исполнения работ. Как правило, чтобы подстраховаться и иметь запас времени на случай, если что-то пойдёт не так. В общем случае работает правило: “сокращение сроков можно компенсировать дополнительными исполнителями”. Однако, это правило работает в очень небольшом диапазоне сроков и при ряде условий. А с определенного момента все начинают вспоминать про девять женщин и вероятности рождения ими ребёнка за один месяц. На эту тему можно долго рассуждать, но пока можно констатировать, что сокращение сроков проекта (при заданной трудоёмкости) приводит не только к увеличению количества исполнителей, но и к увеличению накладных расходов (как минимум речь идёт о дополнительных тимлидах и усложнению системы управления) на управление проекта. Что, разумеется, должно найти своё отражение в ресурсной плане.
3. Delivery methodology. Тут все просто — работаем ли мы по одной из гибких методологий, классическому или итерационному водопаду, каждая методология требует определенной структуры и логики управления проектом, что выражается в разном объёме управленческих оверхэдов, структуре команды и конфигурации ресурсного плана.
4. Сложность и связность работ. На самом деле, в большинстве случаев невозможно сделать качественный ресурсный план без предварительного анализа структуры работ и выявления зависимостей между компонентами проекта. Наглядной и типичной иллюстрацией этого утверждения служат проекты трансформации существующих информационных систем. В составе таких проектов почти всегда присутствует такая замечательная вещь, как миграция данных из легаси-систем в новую. Особенно, если имеет место многоступенчатая миграция с многочисленными промежуточными этапами по обогащению и улучшению качества данных. Наличие такой красоты накладывает жёсткие требования на очередность, сроки реализации и внедрения связанных системных компонентов. И в этом случае ресурсное планирование нужно уже проводить с четким пониманием выявленных взаимозависимостей.
5. Бюджет. Оставить разработку внутри компании, отдать на аутсорс или сделать комбинированную команду. Можете вы позволить себе купить высокопроизводительных профессионалов или работаете с теми, кто есть. Первые сделают заданный объём работ гораздо быстрее и с лучшим качеством — соответственно, потратят меньше часов. Однако, если наш горизонт планирования превышает сроки одного проекта и наша задача растить свой пул профессиональных разработчиков, то даже если бюджеты и позволяют, есть большой смысл ставить в пару к сеньерным разработчикам начинающих. Да, для того, чтобы они получали необходимый опыт на реальных проектах путём увеличения себестоимости конкретного проекта. Однако, зачастую, это единственный способ вырастить из начинающих специалистов настоящих профессионалов. В любом случае, размер бюджета является одним из определяющих факторов при выборе команды и ресурсном планировании.
6. Наличие в контракте гарантийных обязательств. Об этом этапе работ очень многие забывают. Зачастую ресурсное планирование заканчивается этапом сдачи системы в рабочую эксплуатацию. А то, что потом ее ещё год нужно обслуживать по гарантии — этого нет ни в ресурсное плане, ни в расчете экономики проекта. На самом деле такой подход правомерен только если мы ожидаем заключения отдельного контракта на техническую поддержку. В любом другом случае отсутствие ресурсов, предусмотренных для осуществления гарантийного сопровождения, будет ошибкой, которая усложнит жизнь ресурсным менеджерам, сделает неверным финансовый прогноз и исказит экономические параметры проекта.
7. Универсальность членов команды. Очень важный аспект. Если пофантазировать и представить, что проект укомплектован универсальными бойцами, каждый из которых умеет и проектировать архитектуру новых компонентов и оценивать трудоёмкость разработки и вести разработку как на уровне фронта, так и на уровне серверов приложений и баз данных, и писать тест-кейсы и тестировать и делать деплой и писать релиз-ноутсы и все это с высоким качеством и с хорошей скоростью, то это будет просто команда-мечта. И ресурсный план для такой команды будет выглядеть очень просто — берём количество часов и равномерно распределяем их между всеми членами команды. В реальности мы вынуждены учитывать ограничения, которые накладывают на ресурсное планирование конкретные скилсеты членов проектной команды.
8. Качество и подход к управлению изменениями. Это отдельная и очень большая тема. Хорошо, если вы живете в рамках одной из гибких методологий, которые, как известно, приветствуют изменения. Но если вы живёте в вотерфолле или только делаете вид, что живёте в эджайле, то управление изменениями — это один из ключевых навыков руководителя проекта. Или чейндж-менеджера, если мы говорим о программе или большом проекте. На этапе ресурсного планирования очень важно понимать, под какой объём изменений заранее зарезервировать ресурсы, какие ресурсы резервировать, в какой период эти ресурсы будут задействованы и т.п.
9. Распределенность команды. Как правило, производительность команды, которая находится в одной локации (а лучше — в одной комнате), будет существенно превышать производительость той же самой команды, но члены которой распределены по нескольким локациям. Вроде и люди те же самые и на зарплаты тратим примерно столько же, но производительность команды существенно ниже. При ресурсном планировании очень важно понимать, какая команда будет делать проект, насколько она распределена и можно ли её собирать в одном месте в критические для проекта моменты.
10. Возможность совместного использования ресурсов. Если мы говорим не об изолированном проекте, а, скажем, о программе, где можно шарить ресурсы с коллегами с соседних проектов, то условия ресурсного планирования становятся гораздо комфортнее — у вас появляется возможность планировать ½, ⅓, ¼ FTE (full time employee), так как остальное время будет задействовано на других проектах (на само деле это уже отдельная задача для ресурсных менеджеров, но она вполне решаема). На изолированном проекте такой роскоши нет — мы не можем принять на работу ⅓ разработчика или тестировщика. Но чаще всего такая ситуация складывается с руководителями проектов. Неравномерная нагрузка по ходу проекта приводит к неоптимальному использованию управленческого ресурса.
11. Отпуска. В первой версии ресурсного плана, когда идёт грубая оценка в потребности в персонале, вполне допустимо не заморачиваться с учётом отпусков. А вот когда речь идёт о ресурсное плане, как об инструменте ежедневного управления проектом, то тут уже становиться очень опасным не учитывать нерабочие дни. В году 52 недели и как минимум по 2 из них каждый член команды проведёт в отпуске. Если речь идёт о команде численностью всего в 10 человек, то это означает, что вы сразу закладываете около 2 х 5 х 10 = 100 человеко-дней дефицита. Которые будут покрываться, например, овертаймами.
12. Праздники. Полторы недели новогодних праздников, майские праздники, 23 февраля, 8 марта и иже с ними отнимают от 52 недель в году ещё 2-3. А если говорить о распределённых командах, где трудятся люди из разных стран, то все становится ещё нетривиальнее. В каждой стране свои национальные праздники и руководителю проекта просто придётся хоть немного поизучать культуру стран, где трудятся члены его команды, чтобы составить точный ресурсный план с учётом праздников. А если нет — можно вернуться к предыдущему пункту и удвоить сознательно закладываемый дефицит трудочасов и сложностей в проект.

Этот список, безусловно, можно продлять и далее, но основные темы мы подсветили. Получается, что качество ресурсного планирования влияет едва ли не на всё в IT-компании, а на качество самого ресурсного плана влияет довольно много факторов, для правильного учета которых нужна определенная сноровка.

В следующей части мы перейдём к более практическим вещам и рассмотрим тему ресурсного планированию в рамках изолированного проекта.

Теги:

• ресурсный план
• ресурсное планирование
• планирование проектов
• управление IT-компанией
• управление проектами
• управление программой
• управление портфелем проектов

Хабы:

• Управление разработкой
• Управление проектами
• Управление продуктом

Всего голосов 10: ↑9 и ↓1 +8

Комментарии
6

Андрей Деренченко
@meranged

Delivery Manager

Facebook

Skype

Telegram

Что это такое, как его создать [2023] • Asana

Резюме

План управления содержанием описывает процессы, связанные с выполнением вашего проекта, и служит ориентиром для поддержания проекта в определенных пределах. В этой статье мы объясним, что такое план управления содержанием и как он может помочь вам на этапе планирования. Благодаря эффективному управлению масштабами вы можете настроить себя и свою команду на успех.

Управление масштабом проекта похоже на вождение автомобиля. Если не смотреть перед собой, машина съезжает с дороги. Точно так же, если вы не контролируете объем своего проекта, проект сбивается с пути. План управления содержанием описывает процессы, связанные с выполнением вашего проекта, и служит ориентиром для удержания проекта в определенных пределах.

Как руководитель проекта вы обязаны направлять свою команду на протяжении всего жизненного цикла проекта. В этой статье мы объясним, что такое план управления содержанием и как он может помочь вам на этапе планирования. Как только вы поймете процесс управления содержанием, ваш план настроит вас и вашу команду на успех.

Какова цель плана управления содержанием?

Целью плана управления содержанием является создание структуры проекта путем документирования ресурсов, необходимых для достижения целей проекта. Ваш план управления объемом также уменьшит вероятность расползания объема.

Процесс управления содержанием помогает избежать распространенных проблем, в том числе: 

Создание шаблона плана управления содержанием

Что такое содержание проекта?

Масштаб вашего проекта устанавливает границы вашего проекта и определяет его цели, сроки и результаты. Когда вы уточняете объем своего проекта, вы структурируете свой проект вокруг того, что ваша команда будет и чего не будет делать, и ставите перед ними цели и задачи, над достижением которых они должны работать.

Вся команда должна участвовать в определении объема проекта. Это означает общение с ключевыми заинтересованными сторонами и составление описания содержания проекта, в котором излагаются требования проекта. Например, если вы определяете объем новой рекламной кампании, вы должны убедиться, что команда дизайнеров, команда контента и команда цифрового маркетинга согласны с деталями в описании объема.

Что такое расширение масштаба?

Расползание объема происходит, когда ваш проект превышает первоначальный объем. Например, может произойти расползание объема, если заинтересованная сторона добавляет дополнительный результат проекта после того, как проект начался.

Неожиданные изменения проекта могут привести к повышенным рискам проекта, таким как нарушение сроков, увеличение бюджета, переработка или низкое качество конечного продукта. Существуют различные причины, по которым может произойти расползание области действия. Вот некоторые причины:

• Неясный объем проекта

• Нереалистичные цели проекта

• Слишком много заинтересованных сторон

• Плохое управление содержанием

• Плохая коммуникация с заинтересованными сторонами

  900 34

Чтобы избежать расползания масштаба, вам нужно планировать против этого, и именно здесь вступает в действие план управления содержанием.

6 шагов для создания плана управления содержанием проекта

Свод знаний по управлению проектами Института управления проектами (PMI) (Руководство PMBOK®) предлагает стандартный шестиэтапный процесс управления содержанием проекта. Эти шесть шагов помогут вам создать надежный план управления содержанием, чтобы ваш проект не сбивался с пути.

1. Создайте свой план объема

Первый шаг в процессе планирования включает создание документа плана объема работ. Этот документ должен включать ваше описание содержания, разбивку требований проекта и любые ожидаемые результаты проекта.

Ваш документ с планом содержания может также включать процесс управления изменениями, то есть процесс обработки запросов на изменение, который может предотвратить расползание объема. Это документ, на который вы можете ссылаться на более поздних этапах планирования проекта. Этот документ может понадобиться вам для сложных проектов, проектов, в которых, по вашему мнению, заинтересованные стороны захотят получить много результатов, или когда ваши результаты сильно меняются.

Советы по созданию плана содержания: 

• Включение экспертной оценки : Чтобы создать документ планирования содержания, необходимо рассмотреть все части организационного процесса. Свяжитесь с межфункциональными и исполнительными заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у вас есть вся необходимая информация.

• Проведение вводных совещаний по теме: Прежде чем заблокировать документ по области, убедитесь, что все заинтересованные стороны поддержали его. Поделитесь документом с планом содержания асинхронно или проведите стартовое совещание, чтобы другие менеджеры и члены команды, участвующие в проекте, могли внести свой вклад в первоначальное описание содержания.

Создайте шаблон плана управления содержанием

2. Соберите требования проекта

На этом этапе процесса вы определите потребности заинтересованных сторон, чтобы вы могли достичь целей проекта. Ваша цель должна состоять в том, чтобы собрать подробный список требований от заинтересованных сторон, чтобы вы могли предотвратить изменение объема работ в будущем.

Советы по сбору требований к проекту: 

• Создание устава проекта: Создайте устав проекта или презентацию, чтобы заинтересованные стороны могли четко понять проект и убедиться, что их ожидания соответствуют целям проекта.

• Проведите фокус-группы или семинары: Проведите фокус-группы или семинары, чтобы дать заинтересованным сторонам лучшее понимание вашего проекта. Сообщение целей вашего проекта заинтересованным сторонам имеет важное значение, если вы хотите, чтобы они приняли участие в вашем проекте.

• Разработка прототипов: Разработайте прототип вашего проекта до его представления заинтересованным сторонам. Таким образом, заинтересованные стороны могут визуализировать конечный продукт и заранее высказать свои опасения или составить список дополнительных требований.

3. Определите объем

После того, как вы собрали требования от заинтересованных сторон, превратите эту информацию в четко определенный объем и подробное описание продукта. В этом документе разъясняются ожидания и результаты проекта, чтобы все члены команды знали, чего они должны достичь.

Советы по определению объема: 

• Попробуйте анализ продукта: Прежде чем вы сможете определить объем и написать подробное описание продукта, вам необходимо провести углубленный анализ продукта. Проанализируйте продукт, который вы планируете создать, с точки зрения покупателя или клиента, чтобы определить, будет ли он соответствовать их ожиданиям.

• Генерация альтернатив: Вы также захотите создать альтернативы на случай, если ваш проект столкнется с рисками. Например, как вы будете удовлетворять потребности заинтересованных сторон, если вы планируете запуск нового продукта, а дата запуска задерживается?

• Проведение семинаров: Проведение семинаров-мозговых штурмов для уточнения масштабов проекта и поощрения сотрудничества между членами команды.

4. Создание структурной декомпозиции работ

Структура декомпозиции работ (WBS) — это способ разделить ваш проект на уровни задач. Когда вы создаете WBS, ваша команда может четко визуализировать каждый компонент проекта и оценить, что необходимо сделать.

Структура декомпозиции работ создает иерархическую структуру задач. Оттуда вы можете планировать, отслеживать и контролировать свой проект.

Советы по созданию ИСР: 

• Декомпозиция цели вашего проекта: ИСР разбивает или разбивает цель вашего проекта на зависимости и подзависимости. Эти небольшие группы задач часто называют рабочими пакетами. Как только вы разделите свои задачи, у вас будет четкое представление обо всем, что нужно вашему проекту, включая часы, оборудование, инструменты и расходы.

• Автоматизация рабочих процессов: Автоматизация рабочих процессов членов команды может упростить координацию проектов и повысить прозрачность проектов. Использование программного обеспечения для автоматизации этих рабочих процессов также сократит ручной сбор информации и дублирующую работу.

5. Подтверждение объема

Подтверждение объема просто означает получение одобрения от всех заинтересованных сторон, участвующих в проекте. Убедитесь, что заинтересованные стороны четко понимают результаты вашего проекта, чтобы избежать расползания масштаба в будущем. Если возможно, получите отзывы или советы по любым изменениям и улучшениям.

Советы по проверке области действия: 

• Проверка плана: Поскольку проверка является окончательным утверждением плана управления областью действия, вам необходимо тщательно его просмотреть и проверить. Члены команды могут помочь вам проверить план перед его отправкой заинтересованным сторонам, но заинтересованные стороны также должны участвовать в окончательной проверке, чтобы план привлек внимание как можно большего числа людей.

6. Контроль объема

Последним шагом в вашем плане управления объемом является контроль объема. По мере того, как ваш проект переходит в фазу выполнения, следите за состоянием проекта и управляйте изменениями в области. Лучший способ упростить контроль содержания — использовать программное обеспечение для управления проектами. Эти инструменты могут обмениваться отзывами, файлами и обновлениями статуса вашего проекта, чтобы вы были в курсе любых изменений объема в режиме реального времени.

Советы по контролю объема: 

• Анализ отклонений: В этой части плана управления объемом оцените, насколько сильно возникают отклонения в объеме. Анализ фактической производительности вашего объема по сравнению с запланированной производительностью даст вам представление о будущих проектах.

• См. документ управления изменениями: Вы создали процесс управления изменениями ранее на этапе планирования. Не забудьте обратиться к этому документу, чтобы вы могли отслеживать поток информации, когда дело доходит до изменений в проекте.

Упростите управление содержанием с помощью инструментов управления проектами

План управления содержанием создает четкую структуру, которой ваша команда должна следовать во время выполнения проекта. Планирование управления содержанием упрощается, если вы используете онлайн-инструмент, потому что вы можете поделиться своим планом с заинтересованными сторонами, автоматизировать внутренние рабочие процессы и легко разбить цели проекта на задачи. С программным обеспечением для управления проектами вы можете оптимизировать свои процессы и лучше подготовиться к тому, что вас ждет впереди.

Создание шаблона плана управления содержанием

Что такое структура распределения работ (WBS)

➔Бесплатная 30-дневная пробная версия программного обеспечения WBS

Разбиение работы на более мелкие задачи — распространенный метод повышения производительности, используемый для того, чтобы сделать работу более управляемой и доступной . Для проектов Work Breakdown Structure (WBS) является инструментом, который использует этот метод и является одним из наиболее важных документов по управлению проектами. Он единолично интегрирует объем, стоимость и базовые планы графика, обеспечивая согласование планов проекта.

Книга знаний по управлению проектами (PMBOK) Института управления проектами (PMI) определяет структурную декомпозицию работ как «ориентированную на результат иерархическую декомпозицию работы, которая должна быть выполнена командой проекта». Существует два типа WBS: 1) на основе результатов и 2) на основе этапов. Наиболее распространенным и предпочтительным подходом является подход, основанный на результатах. Основное различие между этими двумя подходами заключается в элементах , определенных на первом уровне WBS.

Структура распределения работ на основе результатов

Структура распределения работ на основе результатов четко демонстрирует взаимосвязь между результатами проекта (т. е. продуктами, услугами или результатами) и объемом (т. е. работами, которые необходимо выполнить). Рисунок 1 представляет собой пример WBS на основе результатов для строительства дома. На рис. 2 показан пример WBS на основе этапов для того же проекта.

Рисунок 1 – Структура работ на основе результатов

На рисунке 1 элементы Уровня 1 представляют собой сводные описания результатов. Элементы Уровня 2 в каждой ветви WBS представляют собой все уникальные результаты, необходимые для создания соответствующего результата Уровня 1.

Структура распределения работ по фазам

На Рисунке 2, СПП на основе фаз, уровень 1 состоит из пяти элементов. Каждый из этих элементов является типичным этапом проекта. Элементы уровня 2 — это уникальные результаты на каждом этапе. Независимо от типа ИСР, все элементы нижнего уровня являются конечными результатами. Обратите внимание, что элементы в разных ветвях имеют одинаковые имена. WBS на основе фаз требует, чтобы работа, связанная с несколькими элементами, была разделена на работу, уникальную для каждого элемента уровня 1. Словарь WBS создается для описания работы в каждом элементе.

Рисунок 2. Структура работ по этапам

Хорошая WBS просто делает проект более управляемым. Каждый проект отличается; все менеджеры проектов разные, и все WBS разные. Таким образом, правильная WBS — это та, которая лучше всего отвечает на вопрос: «Какая структура делает проект более управляемым?».

Как создать структуру разбивки работ

Хорошая структура разбивки работ создается с помощью итеративного процесса, следуя этим шагам и соблюдая следующие рекомендации:

1. Сбор важных документов
   1. Соберите важные проектные документы.
   2. Определите содержимое, содержащее результаты проекта, такие как Устав проекта, Описание содержания и вспомогательные планы Плана управления проектом (PMP).
2. Определите ключевых членов команды
   1. Определите подходящих членов команды проекта.
   2. Проанализируйте документы и определите результаты.
3. Определение элементов уровня 1
   1. Определите элементы уровня 1. Элементы уровня 1 — это сводные описания результатов, которые должны охватывать 100 % объема проекта.
   2. Убедитесь, что захвачено 100% области. Это требование обычно называют правилом 100%.
4. Разложить (разбить) элементы
   1. Начните процесс разделения результатов Уровня 1 на уникальные результаты более низкого Уровня. Этот метод «разрушения» называется декомпозицией.
   2. Продолжайте разбивать работу до тех пор, пока работа, охватываемая каждым Элементом, не будет управляться одним человеком или организацией. Убедитесь, что все элементы являются взаимоисключающими.
   3. Задайте вопрос, сделает ли дополнительная декомпозиция проект более управляемым? Если ответ «нет», WBS выполняется.
5. Создать словарь WBS
   1. Определите содержимое словаря WBS. Словарь WBS представляет собой повествовательное описание работы, охватываемой каждым элементом WBS. Элементы самого низкого уровня в WBS называются рабочими пакетами.
   2. Создайте описания словаря WBS на уровне рабочего пакета с достаточной детализацией, чтобы обеспечить 100% охват проекта. Описания должны включать такую ​​информацию, как границы, вехи, риски, владелец, затраты и т. д.
6. Создать график диаграммы Ганта
   1. Разложите рабочие пакеты на соответствующие действия.
   2. Экспортируйте или введите структурную разбивку работ на диаграмму Ганта для дальнейшего планирования и отслеживания проекта.

Осторожно: Можно слишком сильно разбить работу. Сколько слишком много? Поскольку сбор, анализ и отчетность по затратам и расписанию связаны с WBS, для управления очень подробной WBS может потребоваться значительное количество ненужных усилий.

Существует множество доступных программных инструментов WBS. Некоторые из них основаны на интеллект-картах, а другие являются инструментами для рисования. Вы можете прочитать об этих инструментах в этом обзоре программного обеспечения WBS.

Вот пример того, как создать WBS с помощью MindView:

Как использовать структуру разбивки работ

Структура разбивки работ используется для самых разных целей. Первоначально он служит инструментом планирования, помогающим проектной группе планировать, определять и организовывать содержание с результатами. WBS также используется в качестве основного источника расписания и оценки затрат. Но самым большим вкладом в проект является использование в качестве описания всей работы, а также в качестве инструмента мониторинга и контроля.

Рабочие пакеты
На рис. 3 показана структура разбивки работ по проекту дома, расширенная до элементов уровня 1, 2 и 3. Самые низкие уровни каждой ветви и ветви WBS называются рабочими пакетами . Рабочие пакеты охватывают информацию, относящуюся к результату, такую ​​как владелец, вехи, продолжительность, ресурсы, риски и т. д. Эта информация описана в словаре WBS.

Пакеты планирования
Существует еще один тип рабочего пакета, называемый пакетом планирования 9.0216 . Когда план управления проектом утвержден, объем известен, но не обязательно во всех деталях. Чтобы применить правило 100 % и охватить весь объем, создаются пакеты планирования. Понятно, что по мере определения деталей Пакеты планирования в конечном итоге превращаются в Рабочие пакеты. В проекте дома руководитель проекта знает, что в доме будет оборудование, но в момент начала строительства имеется только допуск на оборудование, а оборудование не определено. Как только приспособления определены, соответствующий пакет планирования становится рабочим пакетом. Этот процесс планирования называется «Планирование набегающей волны» и является частью прогрессивной проработки.

Рисунок 3. Рабочие пакеты WBS и контрольные учетные записи

Контрольные учетные записи
Другое применение WBS — инструмент мониторинга и контроля. Это достигается путем определения контрольных счетов. Контрольные учетные записи — это элементы WBS, по которым проект планирует отслеживать и сообщать о производительности. Контрольными счетами может быть любой элемент в WBS. В проекте «Дом» руководитель проекта решает, что рисками проекта, связанными с использованием субподрядчиков, можно лучше управлять, если проект сообщает о производительности для каждого субподрядчика. Для контроля за их эффективностью Элементы 3.1, 3.2 и 3.3 были определены как контрольные счета. Тем не менее, оставшаяся работа в Элементах 1.0 и 2.0 будет выполняться ресурсами компании с меньшим риском, и проект не считает необходимым мониторинг и контроль на более низких уровнях. Чтобы облегчить мониторинг и отчетность, информационные инструменты управления проектом используются для сбора, анализа и представления информации в любом элементе в рамках WBS.